军队文职人员一般在哪工作_控制工作

2019年解放军文职招聘考试护理学基础知识：儿科护理的一般原则-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

2019年解放军文职招聘考试护理学基础知识：儿科护理的一般原则发布时间：2019-02-17 20:35:49儿科护理的一般原则包括：1.以儿童及其家庭为中心家庭是儿童生活的中心，儿科工作者必须鼓励、支持、尊重并提高家庭的功能，重视不同年龄阶段儿童的特点，关注儿童家庭成员的心理感受和服务需求，与儿童及其家长建立伙伴关系，为儿童家长创造机会和途径，让他们展示照顾儿童的才能，获得对家庭生活的把握感;为儿童及其家庭提供预防保健、健康指导、疾病护理和家庭支持等服务，让他们将健康信念和健康行为的重点放在疾病预防和健康促进上。2.实施身心整体护理护理工作既要满足儿童的生理需要和维持已有的发育状况，还要维护和促进儿童心理行为的发展和精神心理的健康;除关心儿童机体各系统器官功能的协调平衡，还应使儿童的生理、心理活动状态与社会环境相适应，并应重视环境带给儿童的影响。3.减少创伤和疼痛对于儿童来说，大多数治疗手段是有创的、疼痛的，是令他们害怕的。儿科工作者应充分认识疾病本身及其治疗和护理过程对儿童及其家庭带来的影响，安全执行各项护理操作，防止或减少儿童的创伤和疼痛，并应采取有效措施防止或减少儿童与家庭的分离，帮助儿童及其家庭建立把握感和控制感。4.遵守法律和伦理道德规范儿科工作者应自觉遵守法律和伦理道德规范，尊重儿童的人格，保障儿童的权利，促进儿童身、心两方面的健康成长。

解放军文职招聘考试我的第一份工作-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-29 10:51:34Both my parents came from towns in Mexico. I was born in El Paso, Texas, and when I was four, my family moved to a housing project in East Los Angeles.Even though we struggled to make ends meet, my parents stressed1) to me and my four brothers and sisters how fortunate we were to live in a great country with limitless opportunities. They imbued2) in us the concepts of family, faith and patriotism.I got my first real job when I was ten. My dad, Benjamin, injured his back working in a cardboard-box factory and was retrained as a hairstylist. He rented space in a little mall and gave his shop the fancy name of Mr. Ben"s Coiffure3).The owner of the shopping center gave Dad a discount on his rent for cleaning the parking lot three nights a week, which meant getting up at 3 a.m. To pick up trash, Dad used a little machine that looked like a lawn mower. Mom and I emptied garbage cans and picked up litter4) by hand. It took two to three hours to clean the lot. I"d sleep in the car on the way home.I did this for two years, but the lessons I learned have lasted a lifetime. I acquired5) discipline and a strong work ethic6), and learned at an early age the importance of balancing life"s competing interests7) in my case8), school, homework and a job. This really helped during my senior year of high school, when I worked 40 hours a week flipping9) burgers at a fast-food joint10) while taking a full load of percolate courses.The hard work paid off11). I attended12) the U.S. Military Academy and went on to receive graduate degrees in law and business from Harvard. Later, I joined a big Los Angeles law firm and was elected to the California state assembly. In these jobs and in everything else I"ve done, I have never forgotten those days in the parking lot. The experience taught me that there is dignity13) in all work and that if people are working to provide for themselves and their families that is something we should honor.我的父母都来自墨西哥的小镇。我出生于得克萨斯州的埃尔帕索城。我四岁时，全家搬到了东洛杉矶的一处低收入住宅区。尽管我们当时要做到收支平衡都很困难，但父母仍对我和四个兄弟姐妹强调说，能在这样一个充满无限机遇的国家里落户，我们是多么幸运啊！他们给我们灌输了家庭、信仰以及爱国主义的观念。十岁的时候，我得到了人生第一份真正的工作。我的爸爸本杰明在纸箱厂工作时背部受了伤。经过再培训，他成了一名发型师。他在一个规模不大的商业区租下了一个摊位，并给他的店取了个奇妙的名字： 本先生的发型 。商业中心的老板在租金上给爸爸打了个折扣，但条件是每周打扫三次停车场，这意味着凌晨三点就要起床干活。爸爸用一个看起来像除草机的小机器来收捡垃圾，而我和妈妈则要清空垃圾桶并用手拾捡散落的垃圾。打扫这个停车场要用两到三个小时。我总是在回家时的车里就睡着了。这份工作我干了两年，但从中学到的东西却让我受用终生。我学会了自律，建立了很强的职业道德。从小我就懂得了平衡生活中各种利益冲突的重要性 对我而言，就是上学、作业和工作。这在我高二那年真是很有用处。那时，我在一家快餐连锁店制作汉堡包，每周工作四十个小时，同时还肩负着沉重的大学预科课程的学习任务。辛勤的工作终见回报。我考入了美国军事学院，接着又获得了哈佛大学的法律和商业硕士学位。后来，我进入洛杉矶一家著名的律师事务所并被选为加州议会参议员。在做这些工作和其他所有事情的过程中，我从未忘记过在停车场辛勤工作的那些日子。那段经历使我懂得工作无贵贱, 靠自食其力来供养自己和家人就值得人们敬佩。Vocabulary1.stress [stres] v. 强调，着重2.imbue v. 灌输，深深影响3.coiffure n. 发式4.litter n. 废弃物，被胡乱扔掉的东西(尤指废纸等杂物)5.acquire vt. 获得，学到6.work ethic: 职业道德7.interest n. 利益，利害关系8.in one"s case: 就某人的情况而言9.flip vt. 使翻转11.pay off: 得到好结果，取得成功12.attend [E5tend] vt. 上(大学等)13.dignity [5dI^nItI] n. 尊贵，高贵

解放军文职招聘考试第十四章 控制工作-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 21:20:48第十四章 控制工作教学目的1.掌握控制的基本概念、控制的基本原则、控制的基本步骤、预算控制、审计控制等常用的控制方法；2.熟悉控制的目的和重要作用，前馈控制、实时控制和反馈控制的定义以及如何区分这三种类型的控制；3.了解前馈控制、实时控制和反馈控制的优缺点。第一节 控制工作概述不论是古典管理理论，还是现代管理理论，都把控制列为管理工作的一项重要职能。这一职能包括管理人员为了保证实际工作和预先拟定的计划保持一致，从而确保组织目标的实现所采取的一切管理活动。控制工作与计划工作密不可分，计划工作为更好的开展控制工作提供了基础，而控制工作为计划工作所制定的组织目标的实现和各种工作计划的合理实施提供了保障。控制在管理活动中十分重要，如果没有控制职能，计划制定的再完善、组织结构设计的再合理、员工积极性调动的再高，也很难保证所有的行动都与计划完全吻合，更难以保证每一个员工的努力都和实现组织目标的要求一致。因此，控制作为一个完整的管理过程的最后一环节，对管理工作的成败具有十分重要的意义。一、控制工作的定义控制工作是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。从定义中我们可以看出：控制工作的根本目的是保证组织目标的实现，因此开展控制工作必须清楚组织所要实现的目标，把组织所要实现的目标作为控制工作的指导方针。控制工作是一个涉及到多种管理活动的过程。计划提出了组织所要实现的目标以及实现目标的行动路线，而控制工作就是在计划工作的基础上，对实施计划的各项工作进行监视和测量，并将实际工作状况和预先设定的标准、计划或目标进行比较，衡量计划的完成情况，并对计划实施过程中产生的各种偏差进行纠正。控制还涉及到计划的完善和目标的调整,即取得所谓的管理突破。如果在实施计划的过程中，组织外部环境或内部条件等方面发生了较大的变化，使得原来制定的计划或控制标准不再适应新的形势，就必须根据外部环境和内部条件的实际变化适当地修改计划或调整目标，以使组织各项工作更加适合外部环境的变化和组织健康发展的实际需要。二、控制工作的前提条件作为一个完整的管理循环的最后一个环节，控制工作并不能凭空进行，而需要一定的前提条件。一般而言，控制工作的前提条件主要包括计划前提、组织机构前提和信息反馈网络前提三个方面。（一）控制工作的计划前提控制工作的前提条件之一是要制定一套科学的、切实可行的计划。控制工作的基本目的是防止工作出现偏差，要控制偏差的出现首先需要确定实际工作是否出现了偏差以及所出现偏差的大小，这就需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较。因此，在对工作进行有效控制之前必须制定相应的评价标准。控制工作中的评价标准有多种，但最基本、最主要、也是最常见的控制标准是计划。计划方案不仅为实际工作提供了行动路线，同时也为后续的控制工作奠定了基础。为了保证后续控制工作的效果，在制定计划方案时，不仅要考虑计划的实施问题，还应该考虑后续控制工作的实际需要。一般而言，制定的计划方案越是明确、全面和完整，后续的控制工作就越容易操作，控制的效果相对就越好。（二）控制工作的组织机构前提控制工作的第二个前提条件是要有专司控制职能的组织机构，即通常所说的控制机构。开展控制工作需要依据一定的标准对实际工作的进展进行评价，并对出现的偏差进行纠正。因而在开展具体的控制工作之前，应该明确界定负责评价和纠偏工作的机构、岗位或人员。由于控制是管理的基本职能之一，履行这一管理职能的主要是相关管理部门和各层管理人员。因此在设计组织结构时，应该根据后续控制工作的实际需要，明确的说明哪个部门、机构和工作岗位负责履行控制职能，这不仅可以使得控制部门或人员更为清楚自己的职责，同时也可以使得组织的员工清楚由谁对自己的工作进行监督评价，由谁来制定纠正偏差的措施，以及应该应由谁来采取纠正措施。一般而言，在设计和构建组织结构的过程中，组织机构越是完整，组织结构及其功能划分越是清晰，后续的控制工作就越有效果。后续的控制工作越是能反映组织机构中工作岗位的管理职能，就越有利于发现偏差和纠正偏差。（三）控制工作的信息沟通网络前提控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及时判断实际工作的进展。在将实际工作进展与控制标准比较分析而发现偏差以后，还要发出纠正偏差的指令。控制对象接收到纠正偏差的指令后，需要根据纠偏指令对自己的行为做出调整，从而构成周而复始的信息沟通过程。因此，开展控制工作的第三个基本前提就是应建立起相对完善的信息沟通网络。在开展实际的控制工作之前，特别是构建组织的信息沟通网络时，必须考虑控制工作的实际需要，合理地设计组织的控制信息沟通网络。控制信息沟通网络设计的越完善，运转越通畅，控制工作所需的各种信息收集的就越全面、传递就越及时和准确，控制工作就越有效果。同时，在设计和开展控制工作时，控制工作和组织的沟通网络越协调，越便于及时发现实际工作的偏差，纠偏指令的发布与执行效果就越好，越容易到达控制的目的。三、控制工作的目的与作用（一）控制工作的目的在现代管理活动中，控制工作的根本目的是更有效地实现组织的目标。具体到实际工作而言，控制工作的直接目的主要有两个：一是限制偏差的累积以及防止新偏差的出现，从而保证系统或工作维持原有的状态；二是更好地适应外部环境或内部条件的变化而使系统或工作达到一个新的状态。1.限制偏差的累积以及防止新偏差出现 实际工作中的偏差总是在不断地发生，在多数情况下，这些偏差都处于通过自行调节可以消除的范围内，即实际工作多是按照既定的设计（计划）在一定的范围内波动。在有些情况下，由于受到内外干扰因素的影响，一些偏差发生后超出了自行调节可以消除的范围，如果不及时给予干预，这些偏差就会积累放大并最终影响到工作目标的实现。控制工作的目的之一就是及时识别仅靠自行调节而不能消除的工作偏差，同时防止新偏差的出现，并有针对性地制定和采取纠正偏差的措施，以防止偏差进一步累积，使得实际工作按照原来的设计继续进行，确保组织目标的实现。2.适应环境的变化 控制工作所要解决的问题一般有两类。一类是经常产生的、可迅速地、直接地影响组织日常活动的 急性问题 ；另一类是长期存在并影响组织素质的 慢性问题 。解决 急性问题 的目的多是为了维持现状，即纠正偏差，这是管理控制的第一个目的。解决 慢性问题 就要打破现状，即通过控制工作，使得组织的活动在维持平衡的基础上，求得螺旋上升，这就是通常所说的适应环境的变化，取得管理突破。在实际工作中，从制定组织目标或工作目标到实现目标需要经历一个过程。在实现目标的过程中，组织所处的外部环境或拥有的内部条件可能会发生一些变化，如果这些变化超过了原先制定目标和计划时的估计，原有的工作计划可能会不再适用。通过控制工作可以及时地反应这些变化，并对系统或工作进行及时的调整，以应对外部环境或内部条件带来的机会和威胁，使得组织或工作在一个新的平衡点上更好地发展进行。（二）控制工作的作用控制工作是管理活动非常重要的一个职能。有效的控制工作可以增大成功的机会，提高工作的效率，确保组织预期目标的实现。控制工作在管理中的重要作用主要体现在下述几个方面。1.控制工作是保证目标实现必不可少的活动。控制工作能够为管理人员提供各种有用的信息，使得管理人员及时了解组织的运转状况和工作计划的执行进度，及时发现工作中的偏差以及偏差的大小，并在此基础上进一步分析偏差产生的原因，制定纠正偏差的有效措施，并进行纠偏来协调组织行为，确保组织目标的实现。2.控制工作通过纠正偏差的行为与其它管理职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对完整的循环系统。通过这个系统周而复始的运转，使组织得到不断的发展。3.控制工作有助于管理人员及时了解组织环境的变化，并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。在计划工作实施的过程中，组织所处的外部环境可能会发生这样和那样的变化，这些变化可能有助于组织的发展，也可能会威胁到组织的生存。作为组织的管理人员，需要及时把握环境所带来的机会，正确应对环境所带来的威胁。借助于控制工作，管理人员可以及时获得外部环境的有关信息，通过信息分析把握环境变化，更好地做出决策。4.控制工作可以为进一步修改完善计划提供依据。计划是面对未来的，未来是不确定的。在制定计划的过程中，可以通过预测对未来做出估计，但估计并不是现实。在实施计划的过程中，需要根据现实情况的变化对计划进行必要的修改与完善。控制工作可以使管理人员及时了解实际情况的变化，并对计划的适宜性做出判断，在此基础上对计划进行修改完善。四、管理控制的类型根据不同的划分标准，管理控制可以分为不同的类型。实际工作中主要根据控制活动相对于偏差发生的时间，而将控制划分为前馈控制(feedforward control)、现场控制(concurrent control)和反馈控制（feedback control）三种类型（图14-1）。图14-1 三种类型的控制在管理过程中的分布（一）前馈控制前馈控制又称为预先控制,是指在实际工作开始之前，管理人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，对工作可能出现的结果进行预测，在预测的基础上对影响结果的各种因素进行控制，以确保工作目标的实现。前馈控制是一种比较理想的控制，其中心问题是防止组织所使用资源的质和量、以及各种资源的组合等方面出现问题。计划是最常用的前馈控制手段，通过制定政策、规则、程序等具体的计划，可以引导员工的工作行为，防止有碍组织目标实现的行为发生。医疗卫生服务事关居民健康和生命安全，一旦出现失误就会造成难以补救的不良后果，因此前馈控制是医疗卫生行业最常用的一种控制手段。准入制度、诊疗规范、操作规程、治疗方案等均属于前馈控制。相对于现场控制和反馈控制，前馈控制具有明显的优点。具体来说，前馈控制的主要优点有：1.前馈控制可防患于未然 前馈控制发生于工作开始之前，具体的偏差尚未形成，避免了反馈控制对已铸成的差错无能为力的弊端。如果医院没有手术前操作规程，就有可能酿成错做手术的事故。2.前馈控制对事不对人 前馈控制主要是针对可能出现的偏差所产生的条件进行控制，不针对具体的人。由于前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不是针对具体的工作人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。尽管前馈控制具有明显的优点，但实施前馈控制往往较困难。前馈控制的主要难点在于它要求具有较多的前提条件。有效的前馈控制需要控制者及时、准确地掌握大量有关未来的信息，要求管理人员充分了解前馈控制的各种因素对计划实施的各种影响，同时也要求管理人员及时了解工作中可能会出现的新情况、新问题以及新动态等，而在很多情况下，特别是实施开展一些新的工作，要具备这些前提条件有一定的困难。（二）现场控制现场控制，也称为同步控制或实时控制，是指在工作进行的过程当中（管理者亲临现场）所实施的控制。现场控制具有监督和指导两项职能。监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的知识、经验，指导帮助下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能够正确地完成所规定的任务。相对于前馈控制和反馈控制，现场控制的突出优点是：现场控制对员工有指导作用，兼有培训功能。通过现场控制可以使员工更好地理解偏差产生的原因和纠偏的行为，可以提高员工的工作能力和自我控制能力。现场控制的缺点主要有：现场控制要求控制者必须亲临现场。由于受时间、精力、业务水平等方面的制约，管理者很难事必躬亲，时时到场，因而现场控制的应用范围相对较窄；由于现场控制主要是针对具体工作人员的特定行为，比较容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立，影响控制的效果。（三）反馈控制反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后，通过对工作的回顾、总结和评价，发现工作中已经发生的偏差，并针对已经发生的偏差采取相应的措施。由于反馈控制主要是通过对计划执行的结果进行检查分析来发现偏差，然后再采取纠正措施，因此反馈控制的注意力主要集中于工作结果。由于反馈控制已经难以消除已经产生的偏差，其着眼点应该是消除原有偏差的持续作用，矫正今后的工作活动，防止类似偏差的再度发生，即反馈控制的主要目的是 惩前毖后 。和前馈控制和现场控制一样，反馈控制既有其明显的优点，也有其难以消除的缺点。反馈控制的主要优点有以下三个方面：1. 亡羊补牢，未为晚矣 虽然反馈控制是一种事后控制，很多情况下对已经发生的偏差可能会无济于事。但反馈控制可为前馈控制奠定基础。对于一些周期性或重复性的工作及活动，通过反馈控制对以前发生的偏差进行系统的总结和分析，然后针对偏差产生的根源制定消除偏差产生的措施，可以避免以后工作或下次活动产生类似问题，有助于实现组织的良性循环，提高工作效率。如对以往发生的医疗事故进行回顾分析，可以确定事故高发的时段或人员，然后有针对性地采取措施，可以减少医疗事故的再度发生。2.反馈控制可帮助人们更好地把握规律 通过反馈控制对以往的工作进行回顾分析，可以从中总结出事物发展变化的内在规律。通过对规律的把握和利用，不仅可以消除以往偏差对后续活动影响，还可以为进一步改进工作，更好地实现目标创造条件。如医疗服务的很多操作规程、诊疗规范、以及有效的治疗方案，都是在充分吸取以往的经验教训的基础上制定出来的。这些操作规程、诊疗规范和治疗方案，不仅使总结制定者受益，同时在更大的范围内推广实施，提高了更多医护人员的服务水平，保护了更多患者健康与安全。3.反馈控制可以为员工考核提供依据 反馈控制需要对前一阶段的工作结果进行评价分析，这种评价分析的结果可作为考核员工的主要依据，使得对员工的管理更加科学规范。同时反馈控制评价的结果与目标管理和绩效管理相结合，可以作为员工奖惩和薪酬发放的基本依据。反馈控制的主要缺点在于它在时间上的滞后性。由于反馈控制在事后进行，在进行有效的控制之前，工作偏差已经产生，损失已经造成。因此反馈控制只能作为一种事后补救的控制方法。五、控制工作的重点和其它管理工作一样，控制工作不能 眉毛胡子一把抓 ，而应该有其重点。一般情况下，控制工作的重点主要包括五个方面：人员、财务、作业、信息和组织绩效。（一）人员人力资源是组织最关键的资源，对人力资源的管理是管理人员的最主要任务，对人员的控制就成为控制工作的重点之一。管理本身属于借力的活动，为了实现组织的目标、完成相应的工作任务，管理人员需要而且也必须依靠下属员工，使员工按照所期望的方式完成工作。为了做到这一点，管理者应该采取各种措施对员工进行有效的控制。对人员进行有效的控制需要借助于各种控制方式。其中，通过规章制度的约束、组织文化的熏陶等是常见的前馈控制。建国后，我国曾经历多年的计划经济时期，当时的管理主要是借助于各级领导的指挥进行直接控制。从20世纪八十年代初开始，我国逐步由计划经济向社会主义市场经济转变，对人员的控制也由过去的直接控制为主向以间接控制为主的控制方式转化。大到国家、社会的宏观调控，小到组织内部的微观管理，通过完善各项政策、法规、制度等，加强前馈控制已成为管理领域亟待加强的一项工作。在重视前馈控制的同时，通过视察、督导等进行的实时控制也是人员控制的主要措施。通过管理人员亲临现场直接观察员工的工作表现并纠正出现的偏差，已经成为管理人员、特别是一线管理人员的主要任务之一。管理者对下属员工的工作进行系统化的评估也成为一种日趋重要的控制方法。通过系统化的评估，使得每一位员工的工作绩效得到鉴定。如果绩效良好，就对员工进行表扬和奖励，从而使之今后工作的更好；如果绩效达不到标准，管理者就和有关人员一起分析原因，寻找对策，必要的时候根据偏差的大小予以批评和惩罚。（二）财务不论是行政事业单位、还是工商企业，作为一个正式的组织，其正常运转都需要一定的资金来维持。通过财务控制保证组织资金的正常流转就成为控制工作的另一项重要任务。常见的财务控制方法主要有审核组织收支报告、编制并执行单位预算、进行财务决算等。管理者通过仔细地审核组织的收支报告，可以发现不合理的收支；通过对重要财务指标的计算和控制，可以保证组织资金的正常流转，使得组织资产得到有效的利用。对于营利性的工商企业，通过财务控制确保财务安全以外，更应该关注财务的主要流向，确保资金增值。在非营利的公共事业部门，财务控制的重点应该是组织的运行费用，应该通过强有力的预算来有效控制成本，保证组织的高效运转。（三）作业一个组织的成功，在很大程度上取决于它生产产品或提供服务的效率和效果。作业控制主要是通过评价组织把资源转换成产品或服务的活动与过程，保证组织获得较高的工作效率，达到预期的工作效果。典型的作业控制主要有：监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供质量和数量都符合要求的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证遵循既定的标准；加强设备维护，以保证所有的设备能够良好的运转等。（四）信息管理者在开展管理工作的过程中需要各种各样的有用信息。错误的、不完整的、过多或延迟的信息都将会对组织的管理带来不利的影响。因此对信息的控制就成为控制工作的重点之一。管理者应该根据组织的实际构建适宜的管理信息系统，使得各种信息能够在正确的时间，以正确的数量，提供给正确的人。随着科学技术的发展，管理信息的获取与利用发生了很大的变化。过去，一个较大区域的公共卫生管理者需要依靠专门的数据处理工作者为其提供所需的公共卫生信息。如果他需要更小区域的相关数据，他们不得不专门向数据处理人员提出这项要求。一个幸运的管理者可能会在一两周后就拿到他需要的数字。而今天，管理者通常在他们的办公桌上放一台计算机，他们可以在任何时候输入他们的要求，调出他们需要的数据。过去要花几天才能得到的数据，现在只需要几秒钟。（五）组织绩效组织绩效是衡量组织运行效果的关键指标。每一个合格的管理者都十分关心他们组织的绩效。在进行绩效控制的过程中，不仅管理者要对组织绩效进行评价，同时顾客和委托人也应该成为组织绩效的评价者。随着人事制度改革的不断深化，组织的员工或潜在的员工也非常关注组织绩效评价，因为他们决定接受或拒绝组织提供的工作机会时，毫无疑问会考虑到绩效因素。在规范的管理中，组织要决定一个部门的预算是增加还是减少，其根本的依据就是该部门的任务和绩效。衡量组织绩效没有单一的指标，生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工的旷工率等都是衡量组织绩效的重要指标。但其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。第二节 控制工作的过程控制工作是由一系列活动组成的一个完整的过程。一个完整的控制过程包括三个主要步骤：确定标准，衡量工作成效，纠正偏差。尽管从一个完整的管理循环看，控制是最后一个环节，但从逻辑关系上看，计划为控制提供了标准，所以制定计划本身实际上已经构成控制过程的第一步。由于在实际工作中，相对于控制的实际需要，计划多比较概要，没有针对组织的运行制定出比较具体的控制标准。因此在开展控制工作时，还需要将计划目标进一步细分或具体化，将其转化为控制标准。一、确定标准根据我国标准化管理机构的定义，标准是指在一定范围内为形成最佳秩序，获得最大效益，针对其活动或结果，经协商一致制定并经公认机构批准的，用于共同或重复使用的规则、导则及特性的文件。在管理学中，我们定义控制标准是指检查和衡量工作及其成效的规范。（一）确定控制标准的原则由于控制标准是衡量工作及其成效的规范，因而控制标准的制定是一项非常重要的工作。为了保证控制工作的科学有效，在制定控制标准是必须坚持下述几项原则。1.反映计划要求原则 开展控制工作的基本目的是为了更好地完成工作计划，实现组织目标。为了实现这一目的，在制定控制标准时，所设计的控制标准必须以计划为基础。制定的控制标准越能反映计划的要求，控制工作就越有助于组织目标的实现。因此，在具体的管理活动中，应该针对每一项具体的计划或每一项工作的具体特点和要求，制定相应的控制标准。2.控制关键点原则 控制关键点原则是指在开展控制工作的过程中，应当根据计划的实际要求和具体的工作情况，选择对工作成效具有关键意义的因素或环节作为控制的重点。在组织运行和实施计划的过程中，会涉及到多种因素和工作环节，如果控制人员随时注意每一因素或环节不仅在经济上不可行，而且时间精力也不允许。在影响组织运行状态和计划实施效果的多种因素和工作环节当中，有些对组织目标的实现和计划的完成具有重要影响，如果缺少对这些因素或环节的控制，组织目标的实现和工作的进展就会受到严重影响，这些因素或环节就应该成为控制工作的重点，即控制的关键点。对关键点进行控制，可以取得最佳的成本效益。3.体现控制趋势原则 对于控制工作来说，其首要目的是防止偏差的累积。为实现这一目的，控制者关注的重点应该是现状所预示的趋势而不是现状本身。坚持体现控制趋势的原则就是把控制变化的趋势作为控制工作的重点。趋势通常是多种复杂因素综合作用的结果，趋势的形成需要一段较长时间的积累，并对管理工作的成效起着长期的制约作用。在很多情况下趋势会被现象所掩盖，既不容易被发现也不容易被控制，当趋势发展到可以明显地描绘成一条曲线或可以描绘成某种数学模型时再进行控制则为时已晚。因此坚持体现控制趋势原则的关键在于从现状中揭示倾向，尤其是在趋势刚刚显露苗头时就能发觉。4.组织适宜性原则 组织适宜性原则的含义有二：一是组织结构设计的越是明确、完整和完善，所设计的控制工作越是符合组织结构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划与规则的偏差。二是控制工作必须切合每个控制人员的特点，即在设计控制工作时不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的控制人员的个性。坚持组织适宜性原则，要求在制定控制标准时，应该考虑到控制信息沟通网络要符合组织的特点，评价所需信息的形式等也要符合组织的实际情况。5.控制的例外原则 控制的例外原则，是指管理人员控制工作的重点应该放在组织的条例、规章和制度中没有规定的 例外 事情上。凡是组织已有明确规定的，可以由职能部门或下属部门照章办事。贯彻这个原则，可以减少组织领导对日常重复性工作的指挥，集中精力管理对组织发展更为关键的大事，同时还可以使下级增强独立工作的能力和负责精神。（二）控制标准的基本特性一套好的控制标准，应该具有下述几方面的特性：1.简明性 控制标准不仅是判断有无偏差以及决定偏差大小的主要依据，同时也反映了对员工工作的具体要求。在制定控制标准时，应该对标准的量值、单位、可允许的偏差范围做出明确的说明，控制标准的表述也要通俗易懂。这样不仅有利于控制工作的开展，也便于员工理解和把握，更好地发挥标准的导向作用。2.适用性 开展控制工作的根本目的是实现组织的目标，制定的控制标准必须体现这一根本目的。为此，在制定控制标准时，对每一项工作的衡量都应该明确规定其具体的时间幅度、具体的衡量内容和明确的要求，以便能准确地反映组织活动的状态，确保组织目标的实现。3.一致性 制定的控制标准应尽可能地协调、一致、公平、合理。控制工作涉及到组织活动的各个方面，制定出来的控制标准往往构成一个完整的体系，因此在制定控制标准时，除了考虑每一个标准本身的优劣之外，还应该注意各标准之间应该彼此协调，不可相互冲突。同时，控制标准应在所规定的范围内尽量体现公平，如果某项控制标准适用于每个组织成员，那就应该一视同仁，不允许有特殊化。4.可行性 制定的控制标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。建立标准的目的是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要求。因而制定控制标准必须考虑工作人员的实际情况，包括他们的工作能力和工作条件等。如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又会得不到充分发挥。具有可行性的控制标准，应该要保持挑战性和可达性的平衡。5.可操作性 控制标准的可操作性是指控制标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价；要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。如成本控制，不仅要规定总生产费用，而且要按成本项目规定标准，为每个部门制定费用标准。6.灵活性 控制标准应该具有足够的灵活性，以适应各种不利的变化，或把握各种新的机会。任何组织所面对的环境都处在变动过程中，只不过变动的剧烈程度和频度存在差异而已。即使是高度机械式结构的组织，也需要因时间和条件的变化来调整其控制方式。（三）常用的控制标准控制标准可分为定量标准和定性标准。常见的定量标准包括：实物标准，如药品的库存量、平均处方用药种数、日门诊人次数、年手术人次数等方面的标准；时间标准，如平均住院日、术前等待日等方面的标准；质量标准，如院内感染率、治愈率、出入院诊断符合率等等方面的标准；效率标准，如床位周转率、每医生年门诊人次数等等方面的标准；货币标准，如进药价格、人均住院费用、门诊处方平均费用等等方面的标准。相对于定量标准，定性标准的弹性较大，如医院声誉、医生的技术能力等等方面的界定。（四）制定控制标准的主要步骤控制标准的制定是一个科学决策的过程。这一过程的展开，首先要选择好控制对象，其次确定控制的关键点，然后再确定具体的控制标准。1.确立控制对象 开展控制工作首先要解决的问题是 控制什么？ 。控制的根本目的是更好地实现组织或活动的目标，无疑凡是对将要实现的目标有影响的因素都应该成为控制的对象。为此，在确定控制对象的时候，管理者需要明确分析组织活动想要实现什么样的目标，在此基础上进一步提出组织中各层次、各部门人员应取得的工作成果，建立一个相对完整的目标体系。然后根据实现该目标体系的具体要求，确定影响目标实现的各种因素，分析这些因素的产生原因，对目标实现的影响方式和影响的大小等。一般情况下，影响组织目标成果实现的主要因素有：环境特点及其发展趋势；组织拥有或可获得的资源的质量、数量及其组合状况；实现目标的各种活动等。2.选择关键控制点 由于影响组织或活动目标的因素很多，任何一个组织无能力、也无必要对所有影响目标实现的因素进行全面的控制。在确定控制对象以后，就必须分析控制对象将要实现目标的具体影响因素，从中选择对目标实现起关键作用的环节，将其作为关键控制点或关键控制环节。关键控制点主要包括影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项；若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。3.制定控制标准 确定关键控制点以后，根据关键控制点本身的属性和将要实现的目标的客观要求，确定控制对象的主要特征及其理想状态，即控制的标准。控制标准的制定必须以实现组织或工作目标为依据，在具体的控制标准制定的过程中，通常采用一些科学的方法将要实现的目标分解为一系列具体可操作的控制标准。（1）统计性方法：主要是利用统计学的相关方法，对组织自身或相关机构以往的相关数据或试验结果进行统计分析，在此基础上结合具体要实现的目标，提出未来的预期结果。（2）经验判断方法：和统计性方法不同，经验判断法并不是对以往的数据或试验的结果进行客观的统计处理和分析，而主要是根据管理者的经验和判断来对预期结果进行估计，从而提出一个相对合理的控制标准。二、衡量成效组织运行或工作进展中难免会出现这样和那样的偏差，这些偏差如能够在产生之前就能被及时地发现，并有针对性地采取干预措施，防止偏差的实质性发生，这是控制的理想境界。但在实际工作中，受信息和管理人员预测能力等方面的限制，这种有效的控制和纠偏方式并不多见。在这种情况下，最理想的控制就是在偏差发生之后，能够及时发现偏差的出现并采取有效措施消除偏差的进一步扩大。要做到这一点，就要求管理者及时地获得能够反映偏差是否产生以及偏差大小的相关信息。衡量成效就是将工作的实际进展和预先设定的标准进行比较，以获得工作是否出现偏差或偏差大小的相关信息。（一）衡量工作成效的信息质量衡量工作成效的关键是及时准确地判断工作成效，要做到这一点，必须保证所获取信息的质量，而高质量的信息主要表现在信息的准确性、及时性、可靠性和适用性等几个方面。1.准确性 信息的准确性，或称作信息的真实性，是高质量信息的首要表现。信息最早的涵义是 关于客观事物的可传递的知识 。所以准确地反映客观事物是信息的中心价值，不符合客观事物的信息不仅没有价值，而且可能价值为负，既害别人也害自己。所以准确性就是对信息的第一要求，在实际的控制工作中，我们应当充分重视信息的准确性。但在实际的管理工作中，破坏信息的准确性在管理中普遍存在，如有的地方谎报卫生统计数据，有的医院谎报药品收入、服务成本，甚至有的造假账，这都会给管理控制带来严重的负面影响，甚至导致工作的失误。如2003年在我国局部爆发的非典型肺炎疫情当中，一些到过疫区的人员出现发热症状到医院就诊时，故意掩盖自己到过疫区的事实，不仅错过了有效控制自身疾病恶化的良机，也给所在地区疫情的有效控制带来了很大的麻烦。2.及时性 所谓信息的及时性有两层含义：首先，信息的收集、加工、整理和传递一定要快，应努力让相关的管理人员在第一时间就能获知相应的信息以便迅速做出决策和反应。如果信息不能及时地传递给相应的管理人员或负责人，就会丧失它应有的价值，甚至给组织造成巨大的损失。例如，强生制药公司（中国）就特别重视信息的及时性，它拥有一个能够敏锐地捕捉市场信息的网络，在其中南办事处就能够看到每天的相关市场信息，据此它的管理层能够在第一时间发现偏差，并采取相应的控制措施。2003年的SARS危机中，关于非典疫情信息的及时收集、发布客观上就起到了稳定民心的作用，并为疫情控制部门的及时决策做出了贡献。其次，对那些无法重现的重要信息要及时地记录。例如，组织重要会议上的发言和最后的决议、生产工序的质量检验信息、实验研究中出现的有价值的异常现象等信息。如在美国的哈勃太空望远镜项目中，若有关人员能多一点控制意识，把其主镜片生产校验过程的相关信息及时地记录下来并进行核实，就能发现主镜片的问题并及时采取补救措施，这个耗资15亿美元的项目在功效上也就不会大打折扣了。3.可靠性 在某种意义上，信息的可靠性等于信息的精确度与信息的完整性之积，即信息的可靠性与其精确度、完整性存在着一种正比例关系。例如，市场上某一种保健品一时紧俏，甚至在部分地区买断货了，但这还不能说明市场对此类保健品的长期的、大量的需求。因而，对于一个急于扩大生产、经营规模的企业来说，这种单一的信息通常是不可靠的。该企业还必须作更进一步的调查和分析：如同类产品、同类企业的竞争情况，消费者的真实需求，国家的相关政策等，从而获得更多的信息，并进行综合分析，这样决策者才能做出正确的判断。可见，在管理的实际操作中，要想提高信息的可靠性，最简单的办法、也是在大多情况下唯一可行的办法，就是尽可能多地收集相关的信息。这样将能大大提高信息的完整性，从而提高信息的可靠性。有时追求信息的可靠性会与信息的及时性发生矛盾。因此，信息的可靠性是相对的，它是个程度上的问题。在管理的实践中，组织的重大决策往往都是以不完全的信息为基础的，机不可失，时不再来，贻误了好的时机，再可靠的信息也不再有用。4.适用性 适合才是最好的，信息过多和信息不足同样有害。信息的适用性有两个要求：一方面，管理控制工作需要的是适用的信息，不同部门的管理者对信息的种类、范围、详细程度、精确性等各方面的要求是各不相同的。若不加以区分地向他们提供信息，不仅不利于迅速做出正确的决策，而且还会加重管理人员信息处理工作的负担、增大信息处理的成本，甚至还会造成时间的浪费和经济上的损失。另一方面，管理者需要尽量精练而又能满足控制要求的全部信息。因此，为了保证此适用性，必须事先对信息进行有效的加工、整理和分析。例如，反映某产品销售情况的信息，可以统计计算出该产品的销售额、利润率以及市场占有率并与去年同期相比，这便于反映该产品销售的全面情况，有利于发现其中存在的问题，并及时地采取控制纠偏措施。（二）收集信息的主要方法为了获得能够反映偏差是否产生以及偏差大小的相关控制信息，管理人员在实践中可以采用亲自观察、分析报表资料、抽样调查、召开会议、口头报告和书面报告等方法来收集所需信息。1.亲自观察 俗话说： 耳听为虚，眼见为实。 亲自观察能为管理者提供有关实际工作的第一手的、未经他人过滤的、最直接的信息。它覆盖面广，而且有助于寻查隐情、获得其它来源所疏漏的信息，及时地发现并解决问题。其中，走动管理是亲自观察的一种典型形式。管理者通过深入基层，自由地和员工接触、交流，进而在组织内部形成广泛、公开、非正式的信息沟通网络，并做到体察下情、交换意见，进一步强化为组织目标奋斗的价值观。当前，西方的管理人员较为重视这种走动管理模式。他们认为行动的价值远高于空谈，深入现场解决实际问题远好于撰写冗长的报告和召开马拉松式的会议。这是一种求实的态度。所以，一个运行良好的组织，其领导者很少仅坐在办公室里发号施令，相反他们乐于深入现场和基层。这种新型的领导方式不仅能提高管理的效率，而且还能够促进上下级间的思想、情感交流，有利于发现问题和解决问题，有利于提高组织成员的士气，有利于增强组织成员的归属感，从而促进组织目标的实现。但亲自观察较为耗费时间和精力，特别是衡量工作所需信息量较大时，管理者往往会心有余而力不足，甚至会影响管理者的其它工作。再者，不同的观察者因其自身的经历和理念差异，对同一件事可能会有不同的看法，即较易受个人偏见的影响。此外，这种方式也可能会被组织成员误解而招致他们的不满，影响相互间的信任。2.分析报表资料 当前，报表和统计资料在现代组织中较为流行，借助于计算机和网络技术，管理者能迅速方便地从中获得所需的数据、图表信息。不仅直观，而且能够显示出各项指标间的相互关系。但此方法所能提供的信息是有限的，它只可以为一些能够量化的工作情况提供数字显示，而忽略了较为重要的非数量因素。此方法能够节省大量的时间，但所获取的信息是否可靠，完全取决于所用报表和统计资料的真实性、准确性以及代表性。3.抽样调查 当控制对象的数量较多时，抽样调查不失为一种好的获取所需控制信息的方法。在控制实践中，管理者从整批调查对象中抽取部分样本进行调查，并把结果看作是整批调查对象的近似特征。这种方法能够节省调查成本和时间，让管理者很快地获得所需控制信息。例如，管理者找几位医生成员谈话，以了解整个科室的情况。项目官员随机抽取一些目标样本，以对整个项目的绩效进行评估或实施控制。运用此方法时，要想获得具有代表性的信息，科学地选择样本是关键。4.召开会议 借助会议这个平台，让各部门的负责人汇报各自的工作近况及遇到的问题，这样既有利于领导者了解各部门的工作情况，也有利于促进部门间的交流和协作，使之更好地为实现组织的目标共同奋斗。此法简单易行，且成本较低，但需要一个好的会议组织者以及民主的气氛。5.口头报告 开展控制工作所需的控制信息可以通过下属的口头报告，如面对面或电话交谈获得。这种方法较为快捷，能够及时带来反馈信息，并且能借助报告者的肢体语言、表情、语调等加深管理者对信息的理解。但管理者通过口头报告所获信息是被过滤了的信息，且这些信息不便形成文件以备日后参考。6.书面报告 控制所需信息也可以通过书面报告获得，虽然它和统计报告一样来得缓慢，但更为正式。与口头报告相比，此法更为综合、简洁，且易于归档、便于查阅。上述几种获取信息的方法作用巨大，但它们不是万能的，组织中仍存在许多无法直接测量的工作，管理者只能凭借其表象进行推断以获取所需的信息。如从职工建议的增多或许可以推断出组织的民主化管理得到了加强和落实；组织成员工作热情的升高可能与最近所推行的薪酬体制改革有关。事实上，上述获取信息的方法都各有千秋，管理者在具体衡量工作成效时应综合利用不同的方法，做到具体问题、具体分析，因势灵活运用各种方法。三、纠正偏差对实际工作成效加以衡量后，如果有较大的偏差，则要分析造成偏差的原因并采取矫正措施；如果没有偏差，则宜首先分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适的情况下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于今后的或其它方面的工作。管理者在进行纠偏的活动中，还应该向具体的工作人员及时反馈信息，必要时可给予适当的奖励，激励员工继续努力工作。（一）分析偏差产生的主要原因纠正偏差首先需要找出产生偏差的原因，然后针对偏差产生的原因采取相应措施，才能避免 头痛医头、脚痛医脚 的治标不治本的情况出现，从根本上纠正偏差。如医院门诊量的明显下降，无论是同期比较还是用年度指标来衡量，都很容易被发现。但引起门诊量下降的原因却不容易一下子就抓准。到底是居民的健康改善导致需求的下降，还是医院自身的服务出现问题，患者转而到其它医疗机构就医，或是区域内出现新的竞争对手，吸引了顾客。可以说，引起医院门诊量减少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的纠正措施。因此在进行纠偏以前，必须花大功夫来分析偏差产生的原因，只有准确地分析出了偏差产生的原因，才能有的放矢，使得纠偏措施充分地发挥作用。一般而言，引起偏差的原因归纳起来有四大类：一是由于外部环境的变化，使得原来设计所需的外部条件不再能够得到满足；二是由于组织根据情况的变化调整了经营方针和经营策略；三是原来制定的计划不尽合理；四是因为管理不善、或员工自身的错误等导致原来的计划不能很好的实施等。（二）确定纠偏的对象工作出现偏差的原因有多种，既可能是计划执行的问题，也可能是计划本身的问题，还可能是外部环境的变化，或组织目标的调整问题，引起偏差的原因不同，纠偏的对象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，则纠偏的主要对象应该是组织的实际活动，此时控制的主要目的是限制偏差的累积。但如果偏差产生的原因是由于计划本身存在问题、或计划不适应形势的变化，则纠偏的对象就可能是计划本身，这时候纠偏的主要目的就不再是简单的消除偏差累积，而可能是取得管理突破。在对计划目标或标准进行调整，取得管理突破时，必须充分论证其必要性。因为原有计划的实施本身是一个系统工作，对计划本身进行调整会涉及到多方面的变动，即牵一发而动全身。如果经过论证，发现调整确实是必须的，就需要进行进一步的 诊断 ，找准引起计划调整的关键原因，有针对性地对计划标准进行调整，提出切实可行的调整方案。在制定调整方案时，由于涉及到工作标准的调整，可能会遇到这样或那样的阻力，因此调整方案的制定应该考虑到克服阻力的有效措施。在实施新的调整方案时，要注意合理地制定新的控制标准，使得整个工作在新的水平上得到有效的控制。（三）选择适当的纠偏措施确定纠偏对象以后，要针对产生偏差的主要原因，选择相应的纠偏措施。在纠偏措施的选择与实施的过程中，管理者需要注意的问题主要有下述几个方面。1.保持纠偏方案的双重优化 纠正偏差的工作应该符合成本效益原则，为此需要注意保持纠偏工作方案的双重优化。纠偏方案的双重优化的第一重优化，主要是指纠偏工作要注意权衡利弊得失，即纠正偏差工作所需付出的成本应小于纠正偏差工作可能带来的损失。第二重优化是在第一重优化的基础上，通过对各种纠偏方案的比较，找出其中追加投入最少，成本最小，解决偏差效果最好的方案来组织实施。2.充分考虑原有计划实施的影响 纠偏行为属于 追踪决策 ，它多是在原有计划基础之上的非零起点决策。因此在制定纠偏方案时必须考虑原有计划的影响，尽量避免新的计划与原有的计划出现不可调和的矛盾，这不仅涉及到实施纠偏方案所需的各种资源的有效提供，还涉及到原计划的实施在人们头脑中形成的思维习惯等。3.注意消除组织成员对纠偏措施的疑惑，努力争取多数人的支持 新的方案的实施可能会对员工个人产生影响，这种影响可能会使员工受益，如医院通过改进服务流程，可以吸引更多的患者，医院的业务收入可能会有增长，从而职工的收入也会增加。但同时也可能对有些员工不利，如改进服务流程可能会增加一些员工的工作量。因此在实施相应的纠偏措施时，员工可能会产生各种各样的疑惑。作为管理者，在进行纠偏的过程中，要注意利用各种方法做好宣传工作，打消员工们的顾虑，争取更多人的支持。第三节 管理控制的常用方法一、预算控制（一）预算的含义所谓预算是指数字化的计划。预算控制就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处 定量 包括 数量 与 金额 两个方面。其中 数量 反映了组织预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源； 金额 部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（二）预算制定过程预算制定的过程一般是从下到上进行的。其具体步骤是：1.建立预算编审班子 根据《会计法》的规定，单位的会计行为、财务行为，其行为主体是法人代表。因此，单位应建立以法人代表为主、由财会和业务部门的权威人员参加的预算编审班子。2.制定组织的总目标 在编制组织的预算之前，应该制定出组织总的工作目标，并根据总目标的要求编制总的工作计划，并根据各基层部门的实际情况和总计划的要求确定各基层部门的工作计划和具体任务。3.编制各基层部门的预算 一般情况下应该根据 事 的实际需要来编制预算，因此在确定各基层部门的工作计划和具体任务以后，各基层部门或相关人员可根据计划任务编制各基层部门的预算方案，并将其提交上级预算编审班子。4.平衡汇总确定总预算 预算编审班子在接收或编制出基层部门的预算方案以后，应根据各部门的预算方案，结合组织目标的需要、组织面临的外部环境和内部拥有的各种资源，通过综合平衡确定总的预算。5.审批 预算编审班子在确定组织的预算方案以后，应该将预算方案提交主管部门或组织的最高决策者审批，审批后逐级分发下去。组织在编制预算时，一般先编制收入预算，然后再编制支出预算。（三）预算的形式根据预算的表现形式，可将其分为货币预算和非货币预算。货币预算是以货币的形式表示的预算。具体包括收入预算、支出预算、现金预算、资产负债预算等。非货币预算是指采用时间、面积、人次数、服务量等非货币形式来表示的预算。如医疗服务的市场需求预测、人力资源需求预测、专家门诊工作时间表等。（四）预算的作用与局限性1.预算的作用 预算是将远期战略目标和近期实施过程相联系的桥梁。预算控制能把整个组织内所有部门的活动加以量化后，用可以考核的数量化的方式表现出来，以便查明实际工作偏离标准的程度，并根据偏差产生的实际情况采取相应的纠正措施。通过对预算执行情况的审核，可以不断地提醒有关人员去了解既定计划的执行状况，从而不断加强管理。良好的预算控制并不是一成不变的，而是可以根据实际情况的变化而适时地进行调整，并提醒人们注意随之可能出现的问题。具体而言，预算的作用主要表现在下述几个方面：（1）预算为组织的控制提供了具体的标准：预算是数值化的计划，它使得计划更为具体，更容易把握，从而为控制工作提供了更为明确的标准。（2）预算能帮助管理者对组织的各项活动做出统筹安排：编制预算的过程实质上是计划的进一步完善和细化的过程，并可以从人、财、物、时间等资源投入的角度审核组织的各项活动，从而有助于组织活动的统筹安排。（3）预算能帮助管理者有效地协调组织的各种资源：编制预算的过程中，需要根据活动的需要编制组织资源的配置方案，这可以使管理者在实际开展工作前就对组织资源的配置做一个通盘的考虑，更好地协调各种资源。（4）预算有利于对组织及员工进行绩效评估：组织的预算不仅针对组织或活动的投入，也针对组织或活动的产出，这种定量化的产出可以作为组织绩效和员工绩效评估的基础或标准。2.预算的局限性 预算控制的缺点主要包括：管理者们可能忙于编制、分析等具体的工作，丧失了远瞻性；过多地根据预算数字来苛求计划会导致控制的不灵活；由于多种因素的作用，预算本身可能存在问题，但多数情况下预算都被自动认定为合理；预算控制可能会导致管理人员忽视那些非货币的及非量化的信息对组织工作成果的影响；预算控制需要靠所有管理层的支持，否则无法起到计划和控制的作用；过细的费用支出预算可能会使管理者们失去为管理其部门所需的自由；预算控制有可能流于形式。二、比率分析比率分析法（ratio analysis）是以同一期财务报表上的若干重要项目间的相关数据，互相比较，据以分析和评估组织运营活动，以及组织目前和历史状况的一种方法；或与同类型组织的数字作比较，从而去评估一个组织的状况及表现。比率分析是财务分析最基本的工具（表14-1）。比率分析在财务分析中占有比较重要的地位，透过比率分析，可以评价组织的财务状况、经营成果和现金流量，寻找组织运营的问题所在，为改善组织的运营提供线索。表14-1 常见的财务比率分析指标目 的比 率计算公式含 义偿债能力分析流动比率流动资产/流动负债反映短期偿债能力速动比率(又称酸性测试比率)(流动资产-存货)/流动负债比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标利息支付倍数(也叫利息保障倍数)税息前利润/利息费用指企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量偿付借款利息的能力资本结构分析股东权益比率(股东权益总额 资产总额) 100%反映所有者提供的资本在总资产中的比重，反映企业基本财务结构是否稳定。资产负债比率(负债总额 资产总额) 100%反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。经营效率分析存货周转率销售收入/存货衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。固定资产周转率销售收入/平均固定资产衡量企业运用固定资产效率的指标。盈利能力分析销售净利率(净利 销售收入) 100%资产收益率(净利润 平均资产总额) 100%企业资产利用的综合效果。三、审计控制美国会计学会对审计的定义是： 审计是为了查明经济活动和经济现象的表现与所定标准之间的一致程序而客观地收集和评价有关证据，并将其结果传达给有利害关系使用者的有组织的过程。 美国审计总局对审计下的定义是： 审计一语，包括审查会计记录、财务事项和财务报表，但就审计总局的全部工作来说，它还包括如下内容：查核各项工作是否遵守有关的法律和规章制度；查核各项工作是否经济和有效率；查核各项工作的结果，以便评价其是否已有效地达到了预期的结果（包括立法机构规定的目标）。由此可见，审计的本质是监督，在管理过程中的审计控制就是对于组织活动中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的工具。按其开展方式，审计可以分为外部审计和内部审计。1.外部审计 外部审计是指组织外部的审计单位，如正规的审计公司或国家审计部门，派遣专门的审计人员，如注册会计师等，深入到组织内部的相关部门对组织的财务程序和财务往来账目等进行有目的的综合审查，用以监督其合法性和真实性。2.内部审计 根据国际内部审计协会的解释，内部审计是在一个组织内部，通过对各种业务活动及相应管理控制系统的独立评价。确定组织既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及组织的行为目标是否达到。内部审计作为内部控制方式之一，它的作用在于监督业务活动是否符合内部控制结构的要求，评价内部控制的有效性，提供完善内部控制、纠正错弊的建议。组织要健全内部控制，加强自我约束，改善经营管理，提高经济效益，就必须加强内部审计控制。从审计的发展来看，审计已不仅仅局限于财务审计范畴。如在医疗卫生服务行业，审计常用做专业或技术质量的评价和控制措施。在进行专业技术质量的审核时，需要预先设定专业技术标准，依据专业技术标准对医疗服务的整个过程进行审核。通过规范的临床审核以有效控制和改进服务质量。四、财务控制财务控制是按照一定的程序和方法，确保组织及内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。财务控制的主要工具是财务报表。一个组织的财务报表既反映了组织的财务状况，同时也是组织经营状况的综合反映。因此，通过分析组织财务报表，就能对组织财务状况及整个经营状况有个基本的了解。分析组织财务报表可以掌握反映组织经营状况的一系列基本指标和变化情况，了解组织经营实力和业绩，并将它们与其它组织的情况进行比较，从而对组织的内在价值做出基本的判断。（一）资产负债表资产负债表是一张静态报表，反映了该报表截止时间时组织的资金来源及分布状况。对该表的基本分析内容包括了解分析组织当时的财务结构、经营能力、盈利水平和偿债能力。具体而言，典型的资产负债表包括下述几方面的内容：1.流动资产 流动资产主要包括：货币资金、短期投资、应收账款、应收票据、坏账准备、预付货款、其它应收款、存货、待处理流动资产净损失、一年内到期的长期债券和其它流动资产。2.长期投资 长期投资通常指一年期以上的投资。3.固定资产 固定资产主要包括：固定资产原值及折旧、净值、固定资产清理、在建工程、待处理固定资产净损失。在目前的卫生服务机构，其固定资产常常不考虑折旧等因素，这使得机构的服务成本难以科学的测算。4.无形及递延资产 无形资产是指在较长时期内能为组织提供某种特权或额外收益的非实物性资产，包括专利权、非专权技术、商标权、土地使用权、信誉等。无形资产具有以下特征：没有实物形态，必须依赖于一定的实体存在；它是组织特有的专权，具有排它性；能服务于组织多个经营周期；能为组织带来相当的经济利益，但经济利益的大小及分布具有不确定性；组织要取得无形资产必须付出一定代价。在目前医疗机构改制的过程中，很多医院多年形成的无形资产都没有资产评估的范围，使得国有资产或集体资产流失。递延资产是指不能全部计入当年收益应当在以后年度内分期摊销的费用，包括：开办费，是组织在筹建期内发生的多项费用；固定资产大修理费用，是指为固定资产局部更新或配件置换而发生的一切费用；租入固定资产的改良支出，是能增加租入固定资产的效用或延长其使用寿命的，改装翻修改建等支出。5.流动负债 流动负债主要包括：短期借款、应收票据、应收账款、预收货款、应付福利费、未付股利、未缴税金、其它未缴及应付、预提费用、一年内到期的长期负债、其它。6.长期负债 长期负债主要包括长期借款及其它负债。7.股东权益 股东权益主要包括：股本、资本公积金、盈余公积金（含公益金）、未分配利润。（二）利润及利润分配表利润及利润分配表是一张动态表，反映了组织在某一时期的经营成果（中期报表反映上半年，年度报表反映全年）。从组织的主营业务收入和增长率可看出组织自身业务的规模和发展速度。理想的增长模式应呈阶梯式增长，这样的组织业务进展稳定，基础扎实。大起大落的组织则不够安全稳定。本章提要1.控制工作是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。控制工作的直接目的主要有两个：一是限制偏差的累积以及防止新偏差的出现而保证系统或工作维持原有的状态，二是更好地适应外部环境或内部条件的变化而使系统或工作达到一个新的状态。控制工作的作用：控制工作是保证目标实现必不可少的活动，控制工作通过纠正偏差的行为与其它管理职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对完整的循环系统，控制工作有助于管理人员及时了解组织环境的变化，并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。2.有效地控制工作要具备三个前提条件：计划前提、组织机构前提、信息沟通网络前提。3.控制的主要类型：前馈控制、现场控制、反馈控制。前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生；现场控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动之后的一种控制。控制工作的重点主要包括五个方面：人员、财务、作业、信息和组织绩效。4.控制的过程分为标准确定、绩效衡量以及偏差的纠正等几个步骤。5.确定控制标准的原则：反映计划要求原则、控制关键点原则、体现控制趋势原则、组织适宜性原则和控制的例外原则。控制标准可分为定量标准和定性标准。6.管理控制的常用方法：预算控制、比率分析、审计控制和财务控制。专业术语1.控制 controlling2.前馈控制 feedforward controlling3.现场控制 concurrent controlling4.反馈控制 feedback controlling5.预算 budget6.审核 audit7.比率分析法 ratio analysis本章深入阅读书籍[1]斯蒂芬.P.罗宾斯著.管理学.第七版.北京：中国人民大学出版社，2004[2][美]琼.玛格丽塔，南.斯通.什么是管理.北京：电子工业出版社，2003案例分析控制在突发公共卫生事件应急条例中的应用新公布的突发公共卫生事件应急条例规定，国家建立统一的突发公共卫生事件预防控制体系。有关专家认为，这次传染性非典型肺炎的暴发、流行，反映出一些部门和地方对突发公共卫生事件预警能力不足、监测系统反应不灵敏，因此需要建立和完善突发公共卫生事件监测和预警机制，并保证其正常运行。迅速制定并出台的条例规定，国家建立统一的突发公共卫生事件预防控制体系。县级以上地方人民政府应当建立和完善突发公共卫生事件监测与预警系统。县级以上各级人民政府卫生行政主管部门，应当指定机构负责开展突发公共卫生事件的日常监测，并确保监测与预警系统的正常运行。监测与预警工作应当根据突发公共卫生事件的类别，制定监测计划，科学分析、综合评价监测数据。对早期发现的潜在隐患以及可能发生的突发公共卫生事件，应当依照条例规定的报告程序和时限及时报告。按照条例，国务院有关部门和县级以上地方人民政府及其有关部门，应当根据突发公共卫生事件应急预案的要求，保证应急设施、设备、救治药品和医疗器械等物资储备。县级以上各级人民政府应当加强急救医疗服务网络的建设，配备相应的医疗救治药物、技术、设备和人员，提高医疗卫生机构应对各类突发公共卫生事件的救治能力。设区的市级以上地方人民政府应当设置与传染病防治工作需要相适应的传染病专科医院，或者指定具备传染病防治条件和能力的医疗机构承担传染病防治任务。案例思考题：你认为在应对突发公共卫生事件时运用到哪几种控制方式？讨论与思考1.在管理中控制的作用是什么？2.计划与控制是如何产生联系的？3.控制的主要类型及其优点和缺点各是什么？4.财务控制的重要性是什么？（冯占春）

解放军文职招聘考试第五章 计划工作-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 21:18:34职能篇第五章 计划工作教学目的1.掌握计划和计划工作的定义、计划制定的步骤、计划工作的基本原则；2.熟悉计划工作的性质、计划在现代管理中的重要意义；3.了解计划的各种划分类型。第一节 计划工作概述管理始于计划。 凡事预则立，不预则废 ，预者即计划之意。古往今来，人们从实践中发现：凡事要订立计划，才能达到预期的结果（目标）。计划是最基本的管理职能，是对管理过程的规划。一、计划和计划工作的定义管理的计划职能，一般指为实现组织的目的，对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划。人们在使用 计划 一词时，往往可以表达两种意思。一是名词含义的计划（plan），另一是动词含义的计划工作（planning）。名词方面，计划是指计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反应了组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力等资源所进行的设计和谋划的结果。计划包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。动词方面，计划指计划工作，它是包括定义组织目标、制定全局战略以实现这些目标、开发一个全面的分层计划体系等一系列相关联的特定行为或活动过程。计划工作是一种特定的管理行为，有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制订计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，设计在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作需要事先确定未来目标，是管理创新的重要方面。同时，计划工作是对未来行动的择优选择，表现出管理活动较强的科学性。在管理职能中所指的计划工作是通常所说的狭义计划工作。可以将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即通常所说的5W1H：为什么做（Why to do it）：明确一定时期组织的宗旨、目标和战略，并论证可行性；做什么（What to do it）：明确一定时期的具体任务和要求；何时做（When to do it）：规定各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡；何地做（Where to do it）：规定计划实施的地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局；何人做（Who to do it）：计划不仅要明确目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门及何人负责；以及如何做（How to do it）：制定实现计划的措施、以及相应的政策和规则，对人、财、物等资源进行合理分配和使用，对各种活动进行综合平衡等；另外，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是要明确做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。二、计划工作的性质计划工作贯穿于管理的各项职能中，有如下的特点：（一）计划工作的导向性计划工作的一个主要方面就是确立目标。任何组织活动都是为了达到某种目标。计划的制订过程实质上是设计组织未来活动方向的过程。通过组织目标的制订，可以使今后的行动集中于目标，变盲目的活动成为目标活动。（二）计划工作的首要性计划在管理职能中处于首要的位置。虽然在实践中，有时管理职能交织成一个行动的网络，但是计划工作具有首要地位。只有在计划工作确定了目标以后管理的其它职能才能进行，计划工作是其它各项管理工作的基础。没有计划，便不能开展后续的管理活动。在有些情况下，计划职能是唯一需要完成的工作。如果计划中进行的可行性论证表明没有必要采取进一步的行动，那就无须进行其它的职能。（三）计划工作的普遍性人们在研究工作中发现，一个能够得到满意效果的管理人员，其主要的原因就在于他真正做到了工作的计划性。计划工作是各级管理人员的一个基本职能。所有管理人员，从高层管理者到基层管理者都要制定计划。然而，人的能力是有限的，高层管理者不可能也没有必要包揽全部的计划工作。因此，下级参与计划的制定，不仅可以调动下级的积极性、主动性和创造性，而且可以弥补管理人员的能力不足。如果管理人员没有制定计划的责任，他们就不是名副其实的管理人员。计划工作的普遍性还表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。高层管理人员拟定组织的计划，其他各级管理人员据此拟定各自的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，各层管理人员也随后制定相互协作的计划，因为实现组织的总目标不可能通过某一类型活动就可以完成，而需要彼此衔接、相互补充的目标体系的支持。（四）计划工作的效率性凡事计划则不如无计划。计划是有成本的，所以计划的预期收益要和现实成本比较，就可以确定计划的详细程度。并不是说计划越多越好，越完备越好。计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划必须有益于在总体上提高管理的效益，虽然制定计划所造成的消耗也属于组织活动的成本，但这种消耗必须获得高额的回报。衡量一个计划的效率，就是要看这个计划对目的和目标的贡献。这里讲的贡献，是指扣除制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，能得到的总额而言。如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。三、计划工作的作用许多研究表明，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。反之，则事倍功半。（一）预测变化，减少不确定程度计划是面向未来的。未来具有一定的不确定性和变化性。因此，计划工作的重要性就在于如何应对未来的不确定性。通过周密细致的预测，制定相应的措施和随时检查计划的落实情况，可以减低未来的不确定程度。即使未来的事情是确定的，也需要根据已知的事实，选择采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。计划工作使管理者展望未来，预见变化，预见到行动的结果，从而考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，尽可能地变 意料之外的变化 为 意料之内的变化 。计划可以减少不确定性，但不能消除未来的变化。无论管理者如何计划，变化总会发生。面对一定会出现的变化，管理者的作用就是通过制定计划预测变化和制定最有效的应变措施。（二）指明方向，协调组织活动计划是一种协调过程，它给管理者和被管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会产生内耗和不和谐，从而使实现目标的过程失去效率。计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。（三）减少浪费，改善运行效率当组织成员为实现某一目标而拟定各种行动方案时，必然要考虑组织现行的各种活动的合理性，由此挖掘潜力、减少各种浪费和不合理性。任何组织的人力和物力资源都是有限的，计划帮助组织明确了目标，分清了主次，把有限的资源集中投入到必要之处。由于计划工作强调了运行的效率和一贯性，使得组织运行活动的费用降至最低限度。（四）提供考核和控制依据计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。在计划中设立目标，而在控制职能中，将实际的绩效与目标进行比较，发现发生的偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。第二节 计划的类型由于组织活动的复杂性，计划的种类也十分多样。根据各种计划的共同性，可以对其进行分类。下面是几种流行的分类方法。一、以时间界限为划分依据按照计划期限的长短可以把计划划分为长期计划、中期计划、短期计划（图5-1）。但这种划分不能绝对化，计划期的长短是一个相对的概念，必需考虑行业特点和环境变化的速度。图5-1 按时间期限划分的计划类型二、以涉及时间长短及其范围为划分依据根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。战略性计划（strategic plans）是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。是由高层管理者制定的，体现了组织在未来一段时间里的基本目标和发展构想、以及实施的政策。它具有长期性、全局性和指导性的特点，在较长的时间内决定组织资源的运动方向，影响组织的各个方面。战术性计划(operational plans)是指如何实现既定总体目标的具体计划，它解决的是组织的具体部门或职能部门在未来较短时期内的行动方案。战术性计划多由基层管理者制定。战略性计划与战术性计划不同。战略性计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它覆盖较宽的领域和不规定具体的细节，其显著性特点是长期性与整体性。战术性计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于战术性计划；此外，战略性计划的一个重要的任务是设立目标；而战术性计划则是提供实现目标的方法。因此，战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。三、以计划对象为划分依据按计划对象可把计划划分为综合计划、局部计划、项目计划。一般地讲，综合计划是关联组织整体、涉及多目标多方面的计划。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。局部计划是在部门计划的基础上制定的限于指定范围的计划，一般是综合计划的子计划。局部计划是为达到组织的分目标而制定的，其计划的内容具有专一性强的特点，如财务计划和人事计划。项目计划是针对组织的特定项目所制定的计划。四、以表现形式为划分依据按计划的表现形式分类，主要有：目的或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。（一）目的或宗旨组织的目的或宗旨，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。组织存在及组织活动的前提，是要履行社会职能，否则便无意义。在各种社会系统里，组织具有由社会赋予它们的基本职能。例如法院的目的是解释法律和执行法律；大学的目的是教学和研究；医院的目的是治病救人。（二）目标目标是在目的指导下，整个组织活动所要达到的最终成果。目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。（三）策略策略是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。策略一词首先在军队使用，它是根据对方可能或者不可能做的事情，而制定出来的计划。在管理领域，策略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达所构想的组织情景。策略并不确切地概述组织怎样去完成目标，因为，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。但是，策略提供指导思想和行动的框架。（四）政策政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。政策规定了组织成员行动的方向和界限，是组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。政策既有广泛的应用范围以保证组织统一意志的贯彻，又可使下级在一定的范围内灵活处理。在管理活动中，政策可以表现为成文的形式和不成文的形式。不是所有政策都是成文的陈述，因为政策也常常从管理人员的活动中含蓄地反映出来。例如，组织的高层管理者为了一时方便，不从组织内部提升职工的做法可能会被下属人员看作为是一种政策而依照执行。政策不同于规则，政策允许对某些事情有酌情处理的自由。但是，自由处理的程度应限制在一定范围内，否则就难以保持政策的一致性和整体化。因此，为充分发挥政策的作用，就需要以一定的形式和方法让人们了解政策的确切涵义，同时，根据不同情形限制使用政策的自由处置权力。（五）程序程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列。程序是行动指南，而不是思想指南。管理者一般把反复出现的例行业务的合理操作方法编制成程序，一旦该业务再次出现，就成为员工采取行动的有效指导。这样管理者可以把精力集中于那些无成规可循的例外情况上去，因此，合理的程序可以提高效率。（六）规则规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动的规定。规则详细地阐明的必需行动，或者非必需的行动，它没有酌情处理的余地。规则通常是最简单形式的计划。人们经常把规则和政策或程序混淆。规则不像程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序。实际上，可以把程序看作是一系列的规则。然而，一条规则可能是，也可能不是程序的组成部分。政策的目的是指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。虽然规则也起指导作用，但是在运用规则中，没有自行处理之权。规则和程序，就其性质而言，皆在于约束思想。如果事事都有详细的规则和程序，则会抑制人们的主动性和创造性。只有在不要组织成员使用他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。（七）规划规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。规划是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其它因素。在通常情况下，规划都有预算支持。规划可能很大，也可能很小。一个主要规划可能需要很多支持计划。（八）预算预算是 数字化 的计划。预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算可能牵涉到业务活动，如费用预算；也可能反映资本支出，像资本支出预算；或者表示现金流量，如现金预算。预算既是使组织的各级计划协调统一的重要手段，也是控制组织活动不可缺少的内容。预算迫使组织提前编制以数字表达的预期现金流量、支出和收入、资本支出，或者利用的工时或机时等，使计划更加精确。预算对控制来说是必需的，但是，除非能反映计划，否则预算就不能作为控制的标准。五、以内容差异为划分依据从内容的明确性上讲可分为指令计划与指导计划。指令计划(mandatory plans)具有明确规定的目标，不存在模棱两可,没有容易引起误解问题。例如，一位院长打算使他的医院医疗差错率在未来的12个月中下降1%，他要制定特定的程序、质量控制方案，以及实现目标的各项活动进度表。指令计划是一种细节性或具体计划。指令计划也不是没有缺点，它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。当不确定性很高时就要求管理者保持灵活性以防意外变化，而这种情况下指导计划就显得更可取。指导计划(directional plans)只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。例如，一个增加利润的指令计划，可能具体规定在未来的6个月中，成本要降低4%，销售额要增加6%；而指导计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5%～10%。显然，指导计划具有内在的灵活性。当然，这种优点必须与丧失指令计划的明确性进行权衡。第三节 计划工作的原则计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务。尽管计划工作性质不同、内容各异，但是，计划工作并不是没有规律可循，而是有一些必须遵循的基本原则。一、目标导向原则计划工作必须自始至终坚持以正确的目标为导向，使计划所安排的活动紧紧围绕组织目标开展，以保证组织目标的实现。如果计划工作没有正确的目标作指向，计划工作的效率越高，对组织造成的损失也就会越大。计划往往赶不上变化，总有一些问题预见不到，所以计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，定期检查计划的实施。如果情况发生变化，有碍于目标的实现，就要重新修订计划，以达到预期的目标。二、整体性原则在制定一项计划时，不仅要注意到它对计划范围内某些方面可能产生的影响，还应考虑到它对全局可能产生的影响。计划工作中的整体性原则有两层含义：一是每个具体组织的计划都应有大局意识，不论中长期规划还是近期任务都应和全国性以及区域性的国民经济社会发展计划相配套、相吻合，以全局性的发展目标指导组织的发展方向；二是本组织计划的中心任务、发展理念一旦确立,就应成为各项专题计划和分部门计划的主导战略和基本方针,形成本组织内的一盘棋统筹规划,从而实现对组织目标的综合布署、整体推进。三、关键因素原则关键因素，也称限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素。也就是说，在其它因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。关键因素原则有时又被形象地称作 木桶原则 ，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。制定计划既要对全局进行通盘考虑，又必须分清主次和轻重缓急，要抓住关键和重点，解决好影响全局的问题。毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的道理。他指出： 任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起领导的、决定的作用，其他的则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。 关键因素原则表明，管理人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限制因素或关键因素，有针对性地采取得力措施。四、协调性原则组织目标的实现有赖于系统整体的最优化，而系统最优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于系统内部关系及外部关系的协调程度。因此，在制定计划时，需要全面考虑到计划对象系统中所有各个构成部分及其相互关系，还要考虑到计划对象系统和相关系统的联系，通过必要的协调，使其并行不悖。在计划的执行过程中，由于预计不到的情况变化，会时常出现一些不协调的现象，因而必须对组织的各个环节进行必要的协调。通过协调，可使组织中的不利因素和有利因素、内部条件和外部条件得到全盘考虑和统筹安排，以便有效地利用组织的各种资源，提高组织的各种效益。协调可使计划工作中所遇到的各种矛盾得以缓和，使不平衡变为相对平衡，不协调变为相对协调。五、灵活性原则在计划工作中，尽管人们可以用各种科学方法对未来的发展做出预测，以指导计划的制定，但事物的发展变化，特别是有些偶然事件仍是难以精确预测的。因此制定计划必须保持必要的灵活性，留有适当的余地，这就是计划的灵活性原则。在制定计划时，尽可能多地预见计划在实施过程中可能出现的问题，并订出具体的应变措施，一旦发现问题，可以及时解决，从而确保计划尽可能地顺利实施。但是，计划所反映的灵活性只在一定程度内是可能的，必须量力而行。因为，计划的灵活性受到一定条件的限制。首先，不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是很难预料的，如果我们一味追求尽可能考虑周全，当决不决，就会坐失良机，造成损失。其次，使计划具有灵活性需要更高的费用，甚至产出可能补偿不了其费用，这就不符合计划的效率性。再次，有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多往往影响计划的实施。灵活性原则指制定计划时要有灵活性，并不是指执行计划要有灵活性。计划意味着承诺，它是对组织行为和管理者行为的一种约束。但是，这不意味着计划不需要修正。由于未来的环境不可完全预测，制订计划应当是一种持续进行的活动。合理的计划工作应该是一种滚动的过程。六、前瞻性原则计划工作是为实现组织未来目标铺平道路的，其本身就具有前瞻性。因此，在制定计划时，要求我们面向未来，充分预见未来的发展，并把未来的发展和组织活动的目标前景充分地反映在计划中，使计划具有展望未来的特点，实现组织更有效的可持续发展。制定计划必须具有超前意识，留有较好的发展、调整、可改造的余地，富有弹性。计划的前瞻性原则要求既要敢于正视和顺应客观形式的发展，充分发挥人的能动性、创造性，对自己提出高要求；又要充分考虑到内、外条件的限制，对可实现的目标和发展水平做出合理的估计。一个体现前瞻性原则的计划，能起到调动员工积极性的激励作用，使计划的实施达到预期的效果。此外，随着可利用资源的增加、技术的发展及人们认识水平的深化，计划工作者应注意随时调整计划，使计划目标适应新的发展。第四节 计划的编制一、计划的编制过程计划工作则是制定计划的过程。由于管理的环境是动态的环境，管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，因此计划工作应是一种连续不断的循环。任何计划工作的步骤都是相近的，包括：估量机会；确定目标；确定前提条件；拟订可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；拟订派生计划；编制预算（图5-2）。一个完整的计划过程包含有若干步骤，实际工作中这些步骤并非绝对化。图5-2 计划编制的流程图（一）估量机会估量机会是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，确定可行性目标。留意外界环境中和组织内的机会是编制计划的真正起点。在制订计划前，所有的管理人员都应当先看一看将来可能出现的机会，并了解这些机会及其有利与不利之处，应该明白希望去解决什么问题，以及为什么要解决这些问题，以及期望得到的是什么。要确立切合实际的目标，取决于对机会的认识。编制计划需要实事求是地对机会的各种情况进行判断。（二）确立目标在制定计划时，第二个步骤是要确定整个组织的目标，然后确定部门的目标。目标是组织活动的出发点和归宿，任何组织都会以其组织使命在具体阶段和条件下决定组织目标。确立目标要注意以下几点：1.目标的内容和顺序 组织目标取决于组织的性质和面临的问题，它是组织高层价值观的反映。组织的目标可能是多元的，要根据组织的资源条件和具体环境确定其顺序。2.目标的时间界限 这是组织对自身行动的承诺。3.明确的科学指标 指标的设计要能准确反映组织活动的成果，尽可能量化，在结果难以测度时，可以用行为测量来代替。组织目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据组织目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。然而，如果下级部门的管理人员了解组织的全面目标及其派生目标，那么较小部门的目标将会制定得更好一些。管理人员也应当有机会为自己部门目标的制定和组织目标的制定提出意见。确定目标时，应使所设定的目标能够指导资源最合理的分配；能够充分发挥全体职工的积极性和潜力；能够达到经营活动的最佳效果；能够促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。此外，制定组织目标时，还应了解和掌握社会动向、用户要求，以满足社会需要；考虑并体现出本组织长期计划的要求；掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。（三）明确计划前提计划工作的第三步是确定前提，并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。对预期环境的认识需要依靠预测。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。组织目标的可行性取决于组织自身的条件和环境。对一个组织而言，环境因素可以根据组织可控制的程度分为完全可控、一定程度可控、不可控三类，对于一定程度可控、不可控的环境因素必须进行预测，明确可能的机会和威胁，确定对策。否则，当环境与预期完全不同时会导致计划无效。对组织来说，在对未来环境分析时以下预测极为重要：政府政策预测，如财政、货币、行业政策的转变。市场预测，包括需求方面，考虑顾客的因素；供给方面，考虑竞争者；消费偏好变化方面等。资源预测，包括要素和中间产品，资本、人力资源的供应等。技术预测，技术发展趋势的预测。同时，组织必须分析自身条件和资源。明确优势和不足。对未来预期环境分析的结论，必须成为全体计划编制人员的共识。为此，必须宣传，达成一致。计划人员越彻底理解和同意使用一致的计划前提条件，组织的计划工作就越协调。（四）提出可行性方案达成目标的途径绝非一个，因此，必须挖掘多种方案，才有可能选出最优。为此，要发扬民主，集思广益，开阔思路，大胆创新，求同存异。在可选择的方案数量多时，要采取多种方法减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。（五）评估方案在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。由于面对很多不确定因素，评估工作通常很困难。按照前提和目标来权衡各种因素，运用运筹学、数学方法和电脑计算技术对各个方案进行评价时，即要考虑有形的可量化因素，也要考虑无形的不能量化的因素。（六）选定方案通常在经验、试点和指标化分析的基础上，从各可行方案中选择一个或几个较优方案。选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键。有时，可供选择方案的分析和评估表明，两个或更多的方案是合适的，这时管理人员可以决定遵循几个方案，而不是遵循一个最佳方案。（七）制订派生计划为了保证计划的落实，应将计划逐级分解到各单位、部门甚至个人，形成派生计划系列，并制定相应政策。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有保证。（八）预算用预算形式使计划数字化。预算成为汇总各种计划的一种手段，并且也制定了可以衡量计划过程的重要标准。二、计划制定方法计划过程所涉及的方法很多，下面三种方法的基本原理。（一）网络计划技术网络计划技术（program evaluation and review technology，PERT）于20世纪50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹。在网络图中比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。1.分解任务 把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。2.绘制网络图 根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。3.找出关键线路 根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。（二）投入产出分析投入产出分析是本世纪40年代由美国经济学家列昂节夫（Wassily Leontief）首次提出。所谓投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗的生产性的消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。产出分析作为一种综合计划方法，首先要计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数(合计便是完整消耗系数)；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部应达到的状况，据此编制综合计划。这种方法的主要特点是：1.反映了各部门的技术经济结构，可用以合理安排各种比例。是进行综合平衡的一种有效工具。2.在编表过程中不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化，编成的投入产出表则是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测。3.由于通过表格形式反映经济现象，涉及的数学知识不深，而易于理解，并易于为计划工作者所接受。4.适用范围较广，不仅可用于国家、部门或地区等宏观层次计划制定，而且可用以组织的计划安排。（三）滚动计划方法计划在执行过程中，有时需要根据情况进行调整。这不仅因为计划活动所处的客观环境可能发生了变化，而且可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动方式计划的基本做法是，制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。滚动计划方法主要应用于长期计划的制定和调整。长期计划面对的环境较为复杂，有许多因素组织本身难以控制，采用滚动计划，根据外部环境和计划开展情况修订调整，使组织始终有一个为各部门、各阶段活动导向的长期计划。当然，这种计划方式也可应用于短期计划工作，比如年度或季度计划的编制和修订。采用滚动方式编制年度计划时，可将计划期向前推进一个季度，到第一季度末根据第一季度计划执行结果和客观情况的变化，对原来的年度计划作相应的调整，使计划期向前推延一个季度。滚动方式计划有以下主要特点：1.计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。2.计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。3.上述两个特点决定了组织的计划工作始终是一个动态过程，因此滚动方式计划避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性、和对实际工作的指导性。三、计划的权变因素（一）组织的层次在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。当然，在小组织中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质。（二）组织的生命周期组织都要经历一个生命周期（life cycle）,开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。如果所有的事情都保持不变，管理无疑会从采用指令计划中获益，这不仅是因为指令计划指出了一个明确的方向，而且是由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际的绩效。但问题是，事情并非总是一样的。当组织进入成熟期,可预见性最大，从而也最适用于指令计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划。（三）环境的不确定性程度环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线反而会成为组织取得绩效的障碍。环境的变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。（四）未来许诺的期限许诺概念（commitment concept)是指计划期限应当延伸到足以在此期限中实现当前的决策。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。今天的决策是对未来行动的许诺。当前的决策在未来的计划期限内不能实行时，管理者就要对这个决策和计划的时间做出评估和判断。例如学院和大学对教师的终身聘用决策。当学院给予其教师队伍中的某个成员终身聘用的资格时，即是向该教师许诺提供终身雇佣保障。因此，学院管理当局必须对是否需要该教师的专长直到他退休这个问题进行慎重的评估，而终身聘用决策，则反映了这种评估的结果。如果某个学院向一名30岁的社会学教师给予终身聘用资格，那这个学院的管理当局应当已经有了一个计划，这项计划至少要覆盖30年至40年甚至更长的期限，也就是要覆盖该教师可能在此学院中授课的最长年限。最重要的是，这项计划应当证明在这段期间永久地需要社会学教师。本章提要1.计划可以为组织的未来预测变化，减少冲击；为组织成员指明方向，协调组织活动；减少重叠和浪费性的活动，促使组织改善运行效率；为组织的人员考核和控制工作提供基本依据。计划是对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划，具有导向性、首要性、普遍性以及效率性的特点。2.计划过程存在四种权变因素，包括管理者所处的组织层次，组织的生命周期，环境的不确定性，以及未来许诺的时间长度。3.计划类型的划分是多种多样的。按计划的表现形式分类，主要有目的或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。4.计划工作应是一种连续不断的循环，包括：①估量机会；②确定目标；③确定前提条件；④拟订可供选择的方案；⑤评价各种备选方案；⑥选择方案；⑦拟订派生计划；⑧编制预算。专业术语1.计划 plan2.计划工作 planning3.战略性计划 strategic plans4.战术性计划 operational plans5.目标 objectives6.零基预算 zero-base budget7.指令计划 mandatory plans8.指导计划 directional plans9.网络计划技术 program evaluation and review technology, PERT10.生命周期 life cycle本章深入阅读书籍[1][美]斯蒂芬 P 罗宾斯，戴维A 迪森佐.英文版 第二版.北京：机械工业出版社，西蒙与舒斯特国际出版公司，1998案例分析请仔细阅读下表，分析该市卫生人力资源状况，发展目标和尚存差距、目标的优先顺序和问题严重程度，进而找出关键目标，确定该市卫生人力发展规划。表5-1 2010年华东某市区域卫生规划卫生人力各项指标目标值及差距指 标1999年2010年目标值差距最低最高最低最高每千人口医生数2.302.302.500.000.20职称构成：副高及以上（%）8.408.849.240.400.84中级（%）21.0222.0223.311.002.29初级（%）51.4561.4567.4510.0016.00学历构成本科以上29.3637.4542.238.0912.87大专23.4126.2428.872.835.46中专及以下47.2236.3128.90-10.91-18.32每千人口护理人员数1.602.302.730.701.13学历构成：研究生（%）00000本科（%）0.150.500.900.350.75大专（%）4.408.0010.503.606.10中专及以下（%）95.4591.5088.60-3.95-6.85职称构成：副高及以上（%）0.131.692.081.561.95中级（%）11.6618.3722.256.7110.59初级（%）45.7852.6550.366.874.58每千人口药师数0.240.400.500.160.26每千人口管理人员数0.490.590.640.100.15每万人口卫生防病防疫人员数3.025.006.001.982.98讨论与思考1.计划在管理中的地位是怎样的？它与其他管理职能的关系又是怎样的？2.计划怎么影响组织的绩效？怎么消除变化的冲击？如果计划被证明是不正确的，这些效果是否正相反？3.计划有哪些表现形式？它们之间的相互关系是怎样的？4.计划过程分哪几个主要步骤？为什么科学的计划过程能够提高计划工作的有效性？（包江波）