解放军文职招聘考试第十四章 控制工作-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-06-01 21:20:48第十四章 控制工作教学目的1.掌握控制的基本概念、控制的基本原则、控制的基本步骤、预算控制、审计控制等常用的控制方法；2.熟悉控制的目的和重要作用，前馈控制、实时控制和反馈控制的定义以及如何区分这三种类型的控制；3.了解前馈控制、实时控制和反馈控制的优缺点。第一节 控制工作概述不论是古典管理理论，还是现代管理理论，都把控制列为管理工作的一项重要职能。这一职能包括管理人员为了保证实际工作和预先拟定的计划保持一致，从而确保组织目标的实现所采取的一切管理活动。控制工作与计划工作密不可分，计划工作为更好的开展控制工作提供了基础，而控制工作为计划工作所制定的组织目标的实现和各种工作计划的合理实施提供了保障。控制在管理活动中十分重要，如果没有控制职能，计划制定的再完善、组织结构设计的再合理、员工积极性调动的再高，也很难保证所有的行动都与计划完全吻合，更难以保证每一个员工的努力都和实现组织目标的要求一致。因此，控制作为一个完整的管理过程的最后一环节，对管理工作的成败具有十分重要的意义。一、控制工作的定义控制工作是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。从定义中我们可以看出：控制工作的根本目的是保证组织目标的实现，因此开展控制工作必须清楚组织所要实现的目标，把组织所要实现的目标作为控制工作的指导方针。控制工作是一个涉及到多种管理活动的过程。计划提出了组织所要实现的目标以及实现目标的行动路线，而控制工作就是在计划工作的基础上，对实施计划的各项工作进行监视和测量，并将实际工作状况和预先设定的标准、计划或目标进行比较，衡量计划的完成情况，并对计划实施过程中产生的各种偏差进行纠正。控制还涉及到计划的完善和目标的调整,即取得所谓的管理突破。如果在实施计划的过程中，组织外部环境或内部条件等方面发生了较大的变化，使得原来制定的计划或控制标准不再适应新的形势，就必须根据外部环境和内部条件的实际变化适当地修改计划或调整目标，以使组织各项工作更加适合外部环境的变化和组织健康发展的实际需要。二、控制工作的前提条件作为一个完整的管理循环的最后一个环节，控制工作并不能凭空进行，而需要一定的前提条件。一般而言，控制工作的前提条件主要包括计划前提、组织机构前提和信息反馈网络前提三个方面。（一）控制工作的计划前提控制工作的前提条件之一是要制定一套科学的、切实可行的计划。控制工作的基本目的是防止工作出现偏差，要控制偏差的出现首先需要确定实际工作是否出现了偏差以及所出现偏差的大小，这就需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较。因此，在对工作进行有效控制之前必须制定相应的评价标准。控制工作中的评价标准有多种，但最基本、最主要、也是最常见的控制标准是计划。计划方案不仅为实际工作提供了行动路线，同时也为后续的控制工作奠定了基础。为了保证后续控制工作的效果，在制定计划方案时，不仅要考虑计划的实施问题，还应该考虑后续控制工作的实际需要。一般而言，制定的计划方案越是明确、全面和完整，后续的控制工作就越容易操作，控制的效果相对就越好。（二）控制工作的组织机构前提控制工作的第二个前提条件是要有专司控制职能的组织机构，即通常所说的控制机构。开展控制工作需要依据一定的标准对实际工作的进展进行评价，并对出现的偏差进行纠正。因而在开展具体的控制工作之前，应该明确界定负责评价和纠偏工作的机构、岗位或人员。由于控制是管理的基本职能之一，履行这一管理职能的主要是相关管理部门和各层管理人员。因此在设计组织结构时，应该根据后续控制工作的实际需要，明确的说明哪个部门、机构和工作岗位负责履行控制职能，这不仅可以使得控制部门或人员更为清楚自己的职责，同时也可以使得组织的员工清楚由谁对自己的工作进行监督评价，由谁来制定纠正偏差的措施，以及应该应由谁来采取纠正措施。一般而言，在设计和构建组织结构的过程中，组织机构越是完整，组织结构及其功能划分越是清晰，后续的控制工作就越有效果。后续的控制工作越是能反映组织机构中工作岗位的管理职能，就越有利于发现偏差和纠正偏差。（三）控制工作的信息沟通网络前提控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及时判断实际工作的进展。在将实际工作进展与控制标准比较分析而发现偏差以后，还要发出纠正偏差的指令。控制对象接收到纠正偏差的指令后，需要根据纠偏指令对自己的行为做出调整，从而构成周而复始的信息沟通过程。因此，开展控制工作的第三个基本前提就是应建立起相对完善的信息沟通网络。在开展实际的控制工作之前，特别是构建组织的信息沟通网络时，必须考虑控制工作的实际需要，合理地设计组织的控制信息沟通网络。控制信息沟通网络设计的越完善，运转越通畅，控制工作所需的各种信息收集的就越全面、传递就越及时和准确，控制工作就越有效果。同时，在设计和开展控制工作时，控制工作和组织的沟通网络越协调，越便于及时发现实际工作的偏差，纠偏指令的发布与执行效果就越好，越容易到达控制的目的。三、控制工作的目的与作用（一）控制工作的目的在现代管理活动中，控制工作的根本目的是更有效地实现组织的目标。具体到实际工作而言，控制工作的直接目的主要有两个：一是限制偏差的累积以及防止新偏差的出现，从而保证系统或工作维持原有的状态；二是更好地适应外部环境或内部条件的变化而使系统或工作达到一个新的状态。1.限制偏差的累积以及防止新偏差出现 实际工作中的偏差总是在不断地发生，在多数情况下，这些偏差都处于通过自行调节可以消除的范围内，即实际工作多是按照既定的设计（计划）在一定的范围内波动。在有些情况下，由于受到内外干扰因素的影响，一些偏差发生后超出了自行调节可以消除的范围，如果不及时给予干预，这些偏差就会积累放大并最终影响到工作目标的实现。控制工作的目的之一就是及时识别仅靠自行调节而不能消除的工作偏差，同时防止新偏差的出现，并有针对性地制定和采取纠正偏差的措施，以防止偏差进一步累积，使得实际工作按照原来的设计继续进行，确保组织目标的实现。2.适应环境的变化 控制工作所要解决的问题一般有两类。一类是经常产生的、可迅速地、直接地影响组织日常活动的 急性问题 ；另一类是长期存在并影响组织素质的 慢性问题 。解决 急性问题 的目的多是为了维持现状，即纠正偏差，这是管理控制的第一个目的。解决 慢性问题 就要打破现状，即通过控制工作，使得组织的活动在维持平衡的基础上，求得螺旋上升，这就是通常所说的适应环境的变化，取得管理突破。在实际工作中，从制定组织目标或工作目标到实现目标需要经历一个过程。在实现目标的过程中，组织所处的外部环境或拥有的内部条件可能会发生一些变化，如果这些变化超过了原先制定目标和计划时的估计，原有的工作计划可能会不再适用。通过控制工作可以及时地反应这些变化，并对系统或工作进行及时的调整，以应对外部环境或内部条件带来的机会和威胁，使得组织或工作在一个新的平衡点上更好地发展进行。（二）控制工作的作用控制工作是管理活动非常重要的一个职能。有效的控制工作可以增大成功的机会，提高工作的效率，确保组织预期目标的实现。控制工作在管理中的重要作用主要体现在下述几个方面。1.控制工作是保证目标实现必不可少的活动。控制工作能够为管理人员提供各种有用的信息，使得管理人员及时了解组织的运转状况和工作计划的执行进度，及时发现工作中的偏差以及偏差的大小，并在此基础上进一步分析偏差产生的原因，制定纠正偏差的有效措施，并进行纠偏来协调组织行为，确保组织目标的实现。2.控制工作通过纠正偏差的行为与其它管理职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对完整的循环系统。通过这个系统周而复始的运转，使组织得到不断的发展。3.控制工作有助于管理人员及时了解组织环境的变化，并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。在计划工作实施的过程中，组织所处的外部环境可能会发生这样和那样的变化，这些变化可能有助于组织的发展，也可能会威胁到组织的生存。作为组织的管理人员，需要及时把握环境所带来的机会，正确应对环境所带来的威胁。借助于控制工作，管理人员可以及时获得外部环境的有关信息，通过信息分析把握环境变化，更好地做出决策。4.控制工作可以为进一步修改完善计划提供依据。计划是面对未来的，未来是不确定的。在制定计划的过程中，可以通过预测对未来做出估计，但估计并不是现实。在实施计划的过程中，需要根据现实情况的变化对计划进行必要的修改与完善。控制工作可以使管理人员及时了解实际情况的变化，并对计划的适宜性做出判断，在此基础上对计划进行修改完善。四、管理控制的类型根据不同的划分标准，管理控制可以分为不同的类型。实际工作中主要根据控制活动相对于偏差发生的时间，而将控制划分为前馈控制(feedforward control)、现场控制(concurrent control)和反馈控制（feedback control）三种类型（图14-1）。图14-1 三种类型的控制在管理过程中的分布（一）前馈控制前馈控制又称为预先控制,是指在实际工作开始之前，管理人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，对工作可能出现的结果进行预测，在预测的基础上对影响结果的各种因素进行控制，以确保工作目标的实现。前馈控制是一种比较理想的控制，其中心问题是防止组织所使用资源的质和量、以及各种资源的组合等方面出现问题。计划是最常用的前馈控制手段，通过制定政策、规则、程序等具体的计划，可以引导员工的工作行为，防止有碍组织目标实现的行为发生。医疗卫生服务事关居民健康和生命安全，一旦出现失误就会造成难以补救的不良后果，因此前馈控制是医疗卫生行业最常用的一种控制手段。准入制度、诊疗规范、操作规程、治疗方案等均属于前馈控制。相对于现场控制和反馈控制，前馈控制具有明显的优点。具体来说，前馈控制的主要优点有：1.前馈控制可防患于未然 前馈控制发生于工作开始之前，具体的偏差尚未形成，避免了反馈控制对已铸成的差错无能为力的弊端。如果医院没有手术前操作规程，就有可能酿成错做手术的事故。2.前馈控制对事不对人 前馈控制主要是针对可能出现的偏差所产生的条件进行控制，不针对具体的人。由于前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不是针对具体的工作人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。尽管前馈控制具有明显的优点，但实施前馈控制往往较困难。前馈控制的主要难点在于它要求具有较多的前提条件。有效的前馈控制需要控制者及时、准确地掌握大量有关未来的信息，要求管理人员充分了解前馈控制的各种因素对计划实施的各种影响，同时也要求管理人员及时了解工作中可能会出现的新情况、新问题以及新动态等，而在很多情况下，特别是实施开展一些新的工作，要具备这些前提条件有一定的困难。（二）现场控制现场控制，也称为同步控制或实时控制，是指在工作进行的过程当中（管理者亲临现场）所实施的控制。现场控制具有监督和指导两项职能。监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的知识、经验，指导帮助下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能够正确地完成所规定的任务。相对于前馈控制和反馈控制，现场控制的突出优点是：现场控制对员工有指导作用，兼有培训功能。通过现场控制可以使员工更好地理解偏差产生的原因和纠偏的行为，可以提高员工的工作能力和自我控制能力。现场控制的缺点主要有：现场控制要求控制者必须亲临现场。由于受时间、精力、业务水平等方面的制约，管理者很难事必躬亲，时时到场，因而现场控制的应用范围相对较窄；由于现场控制主要是针对具体工作人员的特定行为，比较容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立，影响控制的效果。（三）反馈控制反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后，通过对工作的回顾、总结和评价，发现工作中已经发生的偏差，并针对已经发生的偏差采取相应的措施。由于反馈控制主要是通过对计划执行的结果进行检查分析来发现偏差，然后再采取纠正措施，因此反馈控制的注意力主要集中于工作结果。由于反馈控制已经难以消除已经产生的偏差，其着眼点应该是消除原有偏差的持续作用，矫正今后的工作活动，防止类似偏差的再度发生，即反馈控制的主要目的是 惩前毖后 。和前馈控制和现场控制一样，反馈控制既有其明显的优点，也有其难以消除的缺点。反馈控制的主要优点有以下三个方面：1. 亡羊补牢，未为晚矣 虽然反馈控制是一种事后控制，很多情况下对已经发生的偏差可能会无济于事。但反馈控制可为前馈控制奠定基础。对于一些周期性或重复性的工作及活动，通过反馈控制对以前发生的偏差进行系统的总结和分析，然后针对偏差产生的根源制定消除偏差产生的措施，可以避免以后工作或下次活动产生类似问题，有助于实现组织的良性循环，提高工作效率。如对以往发生的医疗事故进行回顾分析，可以确定事故高发的时段或人员，然后有针对性地采取措施，可以减少医疗事故的再度发生。2.反馈控制可帮助人们更好地把握规律 通过反馈控制对以往的工作进行回顾分析，可以从中总结出事物发展变化的内在规律。通过对规律的把握和利用，不仅可以消除以往偏差对后续活动影响，还可以为进一步改进工作，更好地实现目标创造条件。如医疗服务的很多操作规程、诊疗规范、以及有效的治疗方案，都是在充分吸取以往的经验教训的基础上制定出来的。这些操作规程、诊疗规范和治疗方案，不仅使总结制定者受益，同时在更大的范围内推广实施，提高了更多医护人员的服务水平，保护了更多患者健康与安全。3.反馈控制可以为员工考核提供依据 反馈控制需要对前一阶段的工作结果进行评价分析，这种评价分析的结果可作为考核员工的主要依据，使得对员工的管理更加科学规范。同时反馈控制评价的结果与目标管理和绩效管理相结合，可以作为员工奖惩和薪酬发放的基本依据。反馈控制的主要缺点在于它在时间上的滞后性。由于反馈控制在事后进行，在进行有效的控制之前，工作偏差已经产生，损失已经造成。因此反馈控制只能作为一种事后补救的控制方法。五、控制工作的重点和其它管理工作一样，控制工作不能 眉毛胡子一把抓 ，而应该有其重点。一般情况下，控制工作的重点主要包括五个方面：人员、财务、作业、信息和组织绩效。（一）人员人力资源是组织最关键的资源，对人力资源的管理是管理人员的最主要任务，对人员的控制就成为控制工作的重点之一。管理本身属于借力的活动，为了实现组织的目标、完成相应的工作任务，管理人员需要而且也必须依靠下属员工，使员工按照所期望的方式完成工作。为了做到这一点，管理者应该采取各种措施对员工进行有效的控制。对人员进行有效的控制需要借助于各种控制方式。其中，通过规章制度的约束、组织文化的熏陶等是常见的前馈控制。建国后，我国曾经历多年的计划经济时期，当时的管理主要是借助于各级领导的指挥进行直接控制。从20世纪八十年代初开始，我国逐步由计划经济向社会主义市场经济转变，对人员的控制也由过去的直接控制为主向以间接控制为主的控制方式转化。大到国家、社会的宏观调控，小到组织内部的微观管理，通过完善各项政策、法规、制度等，加强前馈控制已成为管理领域亟待加强的一项工作。在重视前馈控制的同时，通过视察、督导等进行的实时控制也是人员控制的主要措施。通过管理人员亲临现场直接观察员工的工作表现并纠正出现的偏差，已经成为管理人员、特别是一线管理人员的主要任务之一。管理者对下属员工的工作进行系统化的评估也成为一种日趋重要的控制方法。通过系统化的评估，使得每一位员工的工作绩效得到鉴定。如果绩效良好，就对员工进行表扬和奖励，从而使之今后工作的更好；如果绩效达不到标准，管理者就和有关人员一起分析原因，寻找对策，必要的时候根据偏差的大小予以批评和惩罚。（二）财务不论是行政事业单位、还是工商企业，作为一个正式的组织，其正常运转都需要一定的资金来维持。通过财务控制保证组织资金的正常流转就成为控制工作的另一项重要任务。常见的财务控制方法主要有审核组织收支报告、编制并执行单位预算、进行财务决算等。管理者通过仔细地审核组织的收支报告，可以发现不合理的收支；通过对重要财务指标的计算和控制，可以保证组织资金的正常流转，使得组织资产得到有效的利用。对于营利性的工商企业，通过财务控制确保财务安全以外，更应该关注财务的主要流向，确保资金增值。在非营利的公共事业部门，财务控制的重点应该是组织的运行费用，应该通过强有力的预算来有效控制成本，保证组织的高效运转。（三）作业一个组织的成功，在很大程度上取决于它生产产品或提供服务的效率和效果。作业控制主要是通过评价组织把资源转换成产品或服务的活动与过程，保证组织获得较高的工作效率，达到预期的工作效果。典型的作业控制主要有：监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供质量和数量都符合要求的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证遵循既定的标准；加强设备维护，以保证所有的设备能够良好的运转等。（四）信息管理者在开展管理工作的过程中需要各种各样的有用信息。错误的、不完整的、过多或延迟的信息都将会对组织的管理带来不利的影响。因此对信息的控制就成为控制工作的重点之一。管理者应该根据组织的实际构建适宜的管理信息系统，使得各种信息能够在正确的时间，以正确的数量，提供给正确的人。随着科学技术的发展，管理信息的获取与利用发生了很大的变化。过去，一个较大区域的公共卫生管理者需要依靠专门的数据处理工作者为其提供所需的公共卫生信息。如果他需要更小区域的相关数据，他们不得不专门向数据处理人员提出这项要求。一个幸运的管理者可能会在一两周后就拿到他需要的数字。而今天，管理者通常在他们的办公桌上放一台计算机，他们可以在任何时候输入他们的要求，调出他们需要的数据。过去要花几天才能得到的数据，现在只需要几秒钟。（五）组织绩效组织绩效是衡量组织运行效果的关键指标。每一个合格的管理者都十分关心他们组织的绩效。在进行绩效控制的过程中，不仅管理者要对组织绩效进行评价，同时顾客和委托人也应该成为组织绩效的评价者。随着人事制度改革的不断深化，组织的员工或潜在的员工也非常关注组织绩效评价，因为他们决定接受或拒绝组织提供的工作机会时，毫无疑问会考虑到绩效因素。在规范的管理中，组织要决定一个部门的预算是增加还是减少，其根本的依据就是该部门的任务和绩效。衡量组织绩效没有单一的指标，生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工的旷工率等都是衡量组织绩效的重要指标。但其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。第二节 控制工作的过程控制工作是由一系列活动组成的一个完整的过程。一个完整的控制过程包括三个主要步骤：确定标准，衡量工作成效，纠正偏差。尽管从一个完整的管理循环看，控制是最后一个环节，但从逻辑关系上看，计划为控制提供了标准，所以制定计划本身实际上已经构成控制过程的第一步。由于在实际工作中，相对于控制的实际需要，计划多比较概要，没有针对组织的运行制定出比较具体的控制标准。因此在开展控制工作时，还需要将计划目标进一步细分或具体化，将其转化为控制标准。一、确定标准根据我国标准化管理机构的定义，标准是指在一定范围内为形成最佳秩序，获得最大效益，针对其活动或结果，经协商一致制定并经公认机构批准的，用于共同或重复使用的规则、导则及特性的文件。在管理学中，我们定义控制标准是指检查和衡量工作及其成效的规范。（一）确定控制标准的原则由于控制标准是衡量工作及其成效的规范，因而控制标准的制定是一项非常重要的工作。为了保证控制工作的科学有效，在制定控制标准是必须坚持下述几项原则。1.反映计划要求原则 开展控制工作的基本目的是为了更好地完成工作计划，实现组织目标。为了实现这一目的，在制定控制标准时，所设计的控制标准必须以计划为基础。制定的控制标准越能反映计划的要求，控制工作就越有助于组织目标的实现。因此，在具体的管理活动中，应该针对每一项具体的计划或每一项工作的具体特点和要求，制定相应的控制标准。2.控制关键点原则 控制关键点原则是指在开展控制工作的过程中，应当根据计划的实际要求和具体的工作情况，选择对工作成效具有关键意义的因素或环节作为控制的重点。在组织运行和实施计划的过程中，会涉及到多种因素和工作环节，如果控制人员随时注意每一因素或环节不仅在经济上不可行，而且时间精力也不允许。在影响组织运行状态和计划实施效果的多种因素和工作环节当中，有些对组织目标的实现和计划的完成具有重要影响，如果缺少对这些因素或环节的控制，组织目标的实现和工作的进展就会受到严重影响，这些因素或环节就应该成为控制工作的重点，即控制的关键点。对关键点进行控制，可以取得最佳的成本效益。3.体现控制趋势原则 对于控制工作来说，其首要目的是防止偏差的累积。为实现这一目的，控制者关注的重点应该是现状所预示的趋势而不是现状本身。坚持体现控制趋势的原则就是把控制变化的趋势作为控制工作的重点。趋势通常是多种复杂因素综合作用的结果，趋势的形成需要一段较长时间的积累，并对管理工作的成效起着长期的制约作用。在很多情况下趋势会被现象所掩盖，既不容易被发现也不容易被控制，当趋势发展到可以明显地描绘成一条曲线或可以描绘成某种数学模型时再进行控制则为时已晚。因此坚持体现控制趋势原则的关键在于从现状中揭示倾向，尤其是在趋势刚刚显露苗头时就能发觉。4.组织适宜性原则 组织适宜性原则的含义有二：一是组织结构设计的越是明确、完整和完善，所设计的控制工作越是符合组织结构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划与规则的偏差。二是控制工作必须切合每个控制人员的特点，即在设计控制工作时不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的控制人员的个性。坚持组织适宜性原则，要求在制定控制标准时，应该考虑到控制信息沟通网络要符合组织的特点，评价所需信息的形式等也要符合组织的实际情况。5.控制的例外原则 控制的例外原则，是指管理人员控制工作的重点应该放在组织的条例、规章和制度中没有规定的 例外 事情上。凡是组织已有明确规定的，可以由职能部门或下属部门照章办事。贯彻这个原则，可以减少组织领导对日常重复性工作的指挥，集中精力管理对组织发展更为关键的大事，同时还可以使下级增强独立工作的能力和负责精神。（二）控制标准的基本特性一套好的控制标准，应该具有下述几方面的特性：1.简明性 控制标准不仅是判断有无偏差以及决定偏差大小的主要依据，同时也反映了对员工工作的具体要求。在制定控制标准时，应该对标准的量值、单位、可允许的偏差范围做出明确的说明，控制标准的表述也要通俗易懂。这样不仅有利于控制工作的开展，也便于员工理解和把握，更好地发挥标准的导向作用。2.适用性 开展控制工作的根本目的是实现组织的目标，制定的控制标准必须体现这一根本目的。为此，在制定控制标准时，对每一项工作的衡量都应该明确规定其具体的时间幅度、具体的衡量内容和明确的要求，以便能准确地反映组织活动的状态，确保组织目标的实现。3.一致性 制定的控制标准应尽可能地协调、一致、公平、合理。控制工作涉及到组织活动的各个方面，制定出来的控制标准往往构成一个完整的体系，因此在制定控制标准时，除了考虑每一个标准本身的优劣之外，还应该注意各标准之间应该彼此协调，不可相互冲突。同时，控制标准应在所规定的范围内尽量体现公平，如果某项控制标准适用于每个组织成员，那就应该一视同仁，不允许有特殊化。4.可行性 制定的控制标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。建立标准的目的是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要求。因而制定控制标准必须考虑工作人员的实际情况，包括他们的工作能力和工作条件等。如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又会得不到充分发挥。具有可行性的控制标准，应该要保持挑战性和可达性的平衡。5.可操作性 控制标准的可操作性是指控制标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价；要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。如成本控制，不仅要规定总生产费用，而且要按成本项目规定标准，为每个部门制定费用标准。6.灵活性 控制标准应该具有足够的灵活性，以适应各种不利的变化，或把握各种新的机会。任何组织所面对的环境都处在变动过程中，只不过变动的剧烈程度和频度存在差异而已。即使是高度机械式结构的组织，也需要因时间和条件的变化来调整其控制方式。（三）常用的控制标准控制标准可分为定量标准和定性标准。常见的定量标准包括：实物标准，如药品的库存量、平均处方用药种数、日门诊人次数、年手术人次数等方面的标准；时间标准，如平均住院日、术前等待日等方面的标准；质量标准，如院内感染率、治愈率、出入院诊断符合率等等方面的标准；效率标准，如床位周转率、每医生年门诊人次数等等方面的标准；货币标准，如进药价格、人均住院费用、门诊处方平均费用等等方面的标准。相对于定量标准，定性标准的弹性较大，如医院声誉、医生的技术能力等等方面的界定。（四）制定控制标准的主要步骤控制标准的制定是一个科学决策的过程。这一过程的展开，首先要选择好控制对象，其次确定控制的关键点，然后再确定具体的控制标准。1.确立控制对象 开展控制工作首先要解决的问题是 控制什么？ 。控制的根本目的是更好地实现组织或活动的目标，无疑凡是对将要实现的目标有影响的因素都应该成为控制的对象。为此，在确定控制对象的时候，管理者需要明确分析组织活动想要实现什么样的目标，在此基础上进一步提出组织中各层次、各部门人员应取得的工作成果，建立一个相对完整的目标体系。然后根据实现该目标体系的具体要求，确定影响目标实现的各种因素，分析这些因素的产生原因，对目标实现的影响方式和影响的大小等。一般情况下，影响组织目标成果实现的主要因素有：环境特点及其发展趋势；组织拥有或可获得的资源的质量、数量及其组合状况；实现目标的各种活动等。2.选择关键控制点 由于影响组织或活动目标的因素很多，任何一个组织无能力、也无必要对所有影响目标实现的因素进行全面的控制。在确定控制对象以后，就必须分析控制对象将要实现目标的具体影响因素，从中选择对目标实现起关键作用的环节，将其作为关键控制点或关键控制环节。关键控制点主要包括影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项；若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。3.制定控制标准 确定关键控制点以后，根据关键控制点本身的属性和将要实现的目标的客观要求，确定控制对象的主要特征及其理想状态，即控制的标准。控制标准的制定必须以实现组织或工作目标为依据，在具体的控制标准制定的过程中，通常采用一些科学的方法将要实现的目标分解为一系列具体可操作的控制标准。（1）统计性方法：主要是利用统计学的相关方法，对组织自身或相关机构以往的相关数据或试验结果进行统计分析，在此基础上结合具体要实现的目标，提出未来的预期结果。（2）经验判断方法：和统计性方法不同，经验判断法并不是对以往的数据或试验的结果进行客观的统计处理和分析，而主要是根据管理者的经验和判断来对预期结果进行估计，从而提出一个相对合理的控制标准。二、衡量成效组织运行或工作进展中难免会出现这样和那样的偏差，这些偏差如能够在产生之前就能被及时地发现，并有针对性地采取干预措施，防止偏差的实质性发生，这是控制的理想境界。但在实际工作中，受信息和管理人员预测能力等方面的限制，这种有效的控制和纠偏方式并不多见。在这种情况下，最理想的控制就是在偏差发生之后，能够及时发现偏差的出现并采取有效措施消除偏差的进一步扩大。要做到这一点，就要求管理者及时地获得能够反映偏差是否产生以及偏差大小的相关信息。衡量成效就是将工作的实际进展和预先设定的标准进行比较，以获得工作是否出现偏差或偏差大小的相关信息。（一）衡量工作成效的信息质量衡量工作成效的关键是及时准确地判断工作成效，要做到这一点，必须保证所获取信息的质量，而高质量的信息主要表现在信息的准确性、及时性、可靠性和适用性等几个方面。1.准确性 信息的准确性，或称作信息的真实性，是高质量信息的首要表现。信息最早的涵义是 关于客观事物的可传递的知识 。所以准确地反映客观事物是信息的中心价值，不符合客观事物的信息不仅没有价值，而且可能价值为负，既害别人也害自己。所以准确性就是对信息的第一要求，在实际的控制工作中，我们应当充分重视信息的准确性。但在实际的管理工作中，破坏信息的准确性在管理中普遍存在，如有的地方谎报卫生统计数据，有的医院谎报药品收入、服务成本，甚至有的造假账，这都会给管理控制带来严重的负面影响，甚至导致工作的失误。如2003年在我国局部爆发的非典型肺炎疫情当中，一些到过疫区的人员出现发热症状到医院就诊时，故意掩盖自己到过疫区的事实，不仅错过了有效控制自身疾病恶化的良机，也给所在地区疫情的有效控制带来了很大的麻烦。2.及时性 所谓信息的及时性有两层含义：首先，信息的收集、加工、整理和传递一定要快，应努力让相关的管理人员在第一时间就能获知相应的信息以便迅速做出决策和反应。如果信息不能及时地传递给相应的管理人员或负责人，就会丧失它应有的价值，甚至给组织造成巨大的损失。例如，强生制药公司（中国）就特别重视信息的及时性，它拥有一个能够敏锐地捕捉市场信息的网络，在其中南办事处就能够看到每天的相关市场信息，据此它的管理层能够在第一时间发现偏差，并采取相应的控制措施。2003年的SARS危机中，关于非典疫情信息的及时收集、发布客观上就起到了稳定民心的作用，并为疫情控制部门的及时决策做出了贡献。其次，对那些无法重现的重要信息要及时地记录。例如，组织重要会议上的发言和最后的决议、生产工序的质量检验信息、实验研究中出现的有价值的异常现象等信息。如在美国的哈勃太空望远镜项目中，若有关人员能多一点控制意识，把其主镜片生产校验过程的相关信息及时地记录下来并进行核实，就能发现主镜片的问题并及时采取补救措施，这个耗资15亿美元的项目在功效上也就不会大打折扣了。3.可靠性 在某种意义上，信息的可靠性等于信息的精确度与信息的完整性之积，即信息的可靠性与其精确度、完整性存在着一种正比例关系。例如，市场上某一种保健品一时紧俏，甚至在部分地区买断货了，但这还不能说明市场对此类保健品的长期的、大量的需求。因而，对于一个急于扩大生产、经营规模的企业来说，这种单一的信息通常是不可靠的。该企业还必须作更进一步的调查和分析：如同类产品、同类企业的竞争情况，消费者的真实需求，国家的相关政策等，从而获得更多的信息，并进行综合分析，这样决策者才能做出正确的判断。可见，在管理的实际操作中，要想提高信息的可靠性，最简单的办法、也是在大多情况下唯一可行的办法，就是尽可能多地收集相关的信息。这样将能大大提高信息的完整性，从而提高信息的可靠性。有时追求信息的可靠性会与信息的及时性发生矛盾。因此，信息的可靠性是相对的，它是个程度上的问题。在管理的实践中，组织的重大决策往往都是以不完全的信息为基础的，机不可失，时不再来，贻误了好的时机，再可靠的信息也不再有用。4.适用性 适合才是最好的，信息过多和信息不足同样有害。信息的适用性有两个要求：一方面，管理控制工作需要的是适用的信息，不同部门的管理者对信息的种类、范围、详细程度、精确性等各方面的要求是各不相同的。若不加以区分地向他们提供信息，不仅不利于迅速做出正确的决策，而且还会加重管理人员信息处理工作的负担、增大信息处理的成本，甚至还会造成时间的浪费和经济上的损失。另一方面，管理者需要尽量精练而又能满足控制要求的全部信息。因此，为了保证此适用性，必须事先对信息进行有效的加工、整理和分析。例如，反映某产品销售情况的信息，可以统计计算出该产品的销售额、利润率以及市场占有率并与去年同期相比，这便于反映该产品销售的全面情况，有利于发现其中存在的问题，并及时地采取控制纠偏措施。（二）收集信息的主要方法为了获得能够反映偏差是否产生以及偏差大小的相关控制信息，管理人员在实践中可以采用亲自观察、分析报表资料、抽样调查、召开会议、口头报告和书面报告等方法来收集所需信息。1.亲自观察 俗话说： 耳听为虚，眼见为实。 亲自观察能为管理者提供有关实际工作的第一手的、未经他人过滤的、最直接的信息。它覆盖面广，而且有助于寻查隐情、获得其它来源所疏漏的信息，及时地发现并解决问题。其中，走动管理是亲自观察的一种典型形式。管理者通过深入基层，自由地和员工接触、交流，进而在组织内部形成广泛、公开、非正式的信息沟通网络，并做到体察下情、交换意见，进一步强化为组织目标奋斗的价值观。当前，西方的管理人员较为重视这种走动管理模式。他们认为行动的价值远高于空谈，深入现场解决实际问题远好于撰写冗长的报告和召开马拉松式的会议。这是一种求实的态度。所以，一个运行良好的组织，其领导者很少仅坐在办公室里发号施令，相反他们乐于深入现场和基层。这种新型的领导方式不仅能提高管理的效率，而且还能够促进上下级间的思想、情感交流，有利于发现问题和解决问题，有利于提高组织成员的士气，有利于增强组织成员的归属感，从而促进组织目标的实现。但亲自观察较为耗费时间和精力，特别是衡量工作所需信息量较大时，管理者往往会心有余而力不足，甚至会影响管理者的其它工作。再者，不同的观察者因其自身的经历和理念差异，对同一件事可能会有不同的看法，即较易受个人偏见的影响。此外，这种方式也可能会被组织成员误解而招致他们的不满，影响相互间的信任。2.分析报表资料 当前，报表和统计资料在现代组织中较为流行，借助于计算机和网络技术，管理者能迅速方便地从中获得所需的数据、图表信息。不仅直观，而且能够显示出各项指标间的相互关系。但此方法所能提供的信息是有限的，它只可以为一些能够量化的工作情况提供数字显示，而忽略了较为重要的非数量因素。此方法能够节省大量的时间，但所获取的信息是否可靠，完全取决于所用报表和统计资料的真实性、准确性以及代表性。3.抽样调查 当控制对象的数量较多时，抽样调查不失为一种好的获取所需控制信息的方法。在控制实践中，管理者从整批调查对象中抽取部分样本进行调查，并把结果看作是整批调查对象的近似特征。这种方法能够节省调查成本和时间，让管理者很快地获得所需控制信息。例如，管理者找几位医生成员谈话，以了解整个科室的情况。项目官员随机抽取一些目标样本，以对整个项目的绩效进行评估或实施控制。运用此方法时，要想获得具有代表性的信息，科学地选择样本是关键。4.召开会议 借助会议这个平台，让各部门的负责人汇报各自的工作近况及遇到的问题，这样既有利于领导者了解各部门的工作情况，也有利于促进部门间的交流和协作，使之更好地为实现组织的目标共同奋斗。此法简单易行，且成本较低，但需要一个好的会议组织者以及民主的气氛。5.口头报告 开展控制工作所需的控制信息可以通过下属的口头报告，如面对面或电话交谈获得。这种方法较为快捷，能够及时带来反馈信息，并且能借助报告者的肢体语言、表情、语调等加深管理者对信息的理解。但管理者通过口头报告所获信息是被过滤了的信息，且这些信息不便形成文件以备日后参考。6.书面报告 控制所需信息也可以通过书面报告获得，虽然它和统计报告一样来得缓慢，但更为正式。与口头报告相比，此法更为综合、简洁，且易于归档、便于查阅。上述几种获取信息的方法作用巨大，但它们不是万能的，组织中仍存在许多无法直接测量的工作，管理者只能凭借其表象进行推断以获取所需的信息。如从职工建议的增多或许可以推断出组织的民主化管理得到了加强和落实；组织成员工作热情的升高可能与最近所推行的薪酬体制改革有关。事实上，上述获取信息的方法都各有千秋，管理者在具体衡量工作成效时应综合利用不同的方法，做到具体问题、具体分析，因势灵活运用各种方法。三、纠正偏差对实际工作成效加以衡量后，如果有较大的偏差，则要分析造成偏差的原因并采取矫正措施；如果没有偏差，则宜首先分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适的情况下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于今后的或其它方面的工作。管理者在进行纠偏的活动中，还应该向具体的工作人员及时反馈信息，必要时可给予适当的奖励，激励员工继续努力工作。（一）分析偏差产生的主要原因纠正偏差首先需要找出产生偏差的原因，然后针对偏差产生的原因采取相应措施，才能避免 头痛医头、脚痛医脚 的治标不治本的情况出现，从根本上纠正偏差。如医院门诊量的明显下降，无论是同期比较还是用年度指标来衡量，都很容易被发现。但引起门诊量下降的原因却不容易一下子就抓准。到底是居民的健康改善导致需求的下降，还是医院自身的服务出现问题，患者转而到其它医疗机构就医，或是区域内出现新的竞争对手，吸引了顾客。可以说，引起医院门诊量减少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的纠正措施。因此在进行纠偏以前，必须花大功夫来分析偏差产生的原因，只有准确地分析出了偏差产生的原因，才能有的放矢，使得纠偏措施充分地发挥作用。一般而言，引起偏差的原因归纳起来有四大类：一是由于外部环境的变化，使得原来设计所需的外部条件不再能够得到满足；二是由于组织根据情况的变化调整了经营方针和经营策略；三是原来制定的计划不尽合理；四是因为管理不善、或员工自身的错误等导致原来的计划不能很好的实施等。（二）确定纠偏的对象工作出现偏差的原因有多种，既可能是计划执行的问题，也可能是计划本身的问题，还可能是外部环境的变化，或组织目标的调整问题，引起偏差的原因不同，纠偏的对象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，则纠偏的主要对象应该是组织的实际活动，此时控制的主要目的是限制偏差的累积。但如果偏差产生的原因是由于计划本身存在问题、或计划不适应形势的变化，则纠偏的对象就可能是计划本身，这时候纠偏的主要目的就不再是简单的消除偏差累积，而可能是取得管理突破。在对计划目标或标准进行调整，取得管理突破时，必须充分论证其必要性。因为原有计划的实施本身是一个系统工作，对计划本身进行调整会涉及到多方面的变动，即牵一发而动全身。如果经过论证，发现调整确实是必须的，就需要进行进一步的 诊断 ，找准引起计划调整的关键原因，有针对性地对计划标准进行调整，提出切实可行的调整方案。在制定调整方案时，由于涉及到工作标准的调整，可能会遇到这样或那样的阻力，因此调整方案的制定应该考虑到克服阻力的有效措施。在实施新的调整方案时，要注意合理地制定新的控制标准，使得整个工作在新的水平上得到有效的控制。（三）选择适当的纠偏措施确定纠偏对象以后，要针对产生偏差的主要原因，选择相应的纠偏措施。在纠偏措施的选择与实施的过程中，管理者需要注意的问题主要有下述几个方面。1.保持纠偏方案的双重优化 纠正偏差的工作应该符合成本效益原则，为此需要注意保持纠偏工作方案的双重优化。纠偏方案的双重优化的第一重优化，主要是指纠偏工作要注意权衡利弊得失，即纠正偏差工作所需付出的成本应小于纠正偏差工作可能带来的损失。第二重优化是在第一重优化的基础上，通过对各种纠偏方案的比较，找出其中追加投入最少，成本最小，解决偏差效果最好的方案来组织实施。2.充分考虑原有计划实施的影响 纠偏行为属于 追踪决策 ，它多是在原有计划基础之上的非零起点决策。因此在制定纠偏方案时必须考虑原有计划的影响，尽量避免新的计划与原有的计划出现不可调和的矛盾，这不仅涉及到实施纠偏方案所需的各种资源的有效提供，还涉及到原计划的实施在人们头脑中形成的思维习惯等。3.注意消除组织成员对纠偏措施的疑惑，努力争取多数人的支持 新的方案的实施可能会对员工个人产生影响，这种影响可能会使员工受益，如医院通过改进服务流程，可以吸引更多的患者，医院的业务收入可能会有增长，从而职工的收入也会增加。但同时也可能对有些员工不利，如改进服务流程可能会增加一些员工的工作量。因此在实施相应的纠偏措施时，员工可能会产生各种各样的疑惑。作为管理者，在进行纠偏的过程中，要注意利用各种方法做好宣传工作，打消员工们的顾虑，争取更多人的支持。第三节 管理控制的常用方法一、预算控制（一）预算的含义所谓预算是指数字化的计划。预算控制就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处 定量 包括 数量 与 金额 两个方面。其中 数量 反映了组织预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源； 金额 部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（二）预算制定过程预算制定的过程一般是从下到上进行的。其具体步骤是：1.建立预算编审班子 根据《会计法》的规定，单位的会计行为、财务行为，其行为主体是法人代表。因此，单位应建立以法人代表为主、由财会和业务部门的权威人员参加的预算编审班子。2.制定组织的总目标 在编制组织的预算之前，应该制定出组织总的工作目标，并根据总目标的要求编制总的工作计划，并根据各基层部门的实际情况和总计划的要求确定各基层部门的工作计划和具体任务。3.编制各基层部门的预算 一般情况下应该根据 事 的实际需要来编制预算，因此在确定各基层部门的工作计划和具体任务以后，各基层部门或相关人员可根据计划任务编制各基层部门的预算方案，并将其提交上级预算编审班子。4.平衡汇总确定总预算 预算编审班子在接收或编制出基层部门的预算方案以后，应根据各部门的预算方案，结合组织目标的需要、组织面临的外部环境和内部拥有的各种资源，通过综合平衡确定总的预算。5.审批 预算编审班子在确定组织的预算方案以后，应该将预算方案提交主管部门或组织的最高决策者审批，审批后逐级分发下去。组织在编制预算时，一般先编制收入预算，然后再编制支出预算。（三）预算的形式根据预算的表现形式，可将其分为货币预算和非货币预算。货币预算是以货币的形式表示的预算。具体包括收入预算、支出预算、现金预算、资产负债预算等。非货币预算是指采用时间、面积、人次数、服务量等非货币形式来表示的预算。如医疗服务的市场需求预测、人力资源需求预测、专家门诊工作时间表等。（四）预算的作用与局限性1.预算的作用 预算是将远期战略目标和近期实施过程相联系的桥梁。预算控制能把整个组织内所有部门的活动加以量化后，用可以考核的数量化的方式表现出来，以便查明实际工作偏离标准的程度，并根据偏差产生的实际情况采取相应的纠正措施。通过对预算执行情况的审核，可以不断地提醒有关人员去了解既定计划的执行状况，从而不断加强管理。良好的预算控制并不是一成不变的，而是可以根据实际情况的变化而适时地进行调整，并提醒人们注意随之可能出现的问题。具体而言，预算的作用主要表现在下述几个方面：（1）预算为组织的控制提供了具体的标准：预算是数值化的计划，它使得计划更为具体，更容易把握，从而为控制工作提供了更为明确的标准。（2）预算能帮助管理者对组织的各项活动做出统筹安排：编制预算的过程实质上是计划的进一步完善和细化的过程，并可以从人、财、物、时间等资源投入的角度审核组织的各项活动，从而有助于组织活动的统筹安排。（3）预算能帮助管理者有效地协调组织的各种资源：编制预算的过程中，需要根据活动的需要编制组织资源的配置方案，这可以使管理者在实际开展工作前就对组织资源的配置做一个通盘的考虑，更好地协调各种资源。（4）预算有利于对组织及员工进行绩效评估：组织的预算不仅针对组织或活动的投入，也针对组织或活动的产出，这种定量化的产出可以作为组织绩效和员工绩效评估的基础或标准。2.预算的局限性 预算控制的缺点主要包括：管理者们可能忙于编制、分析等具体的工作，丧失了远瞻性；过多地根据预算数字来苛求计划会导致控制的不灵活；由于多种因素的作用，预算本身可能存在问题，但多数情况下预算都被自动认定为合理；预算控制可能会导致管理人员忽视那些非货币的及非量化的信息对组织工作成果的影响；预算控制需要靠所有管理层的支持，否则无法起到计划和控制的作用；过细的费用支出预算可能会使管理者们失去为管理其部门所需的自由；预算控制有可能流于形式。二、比率分析比率分析法（ratio analysis）是以同一期财务报表上的若干重要项目间的相关数据，互相比较，据以分析和评估组织运营活动，以及组织目前和历史状况的一种方法；或与同类型组织的数字作比较，从而去评估一个组织的状况及表现。比率分析是财务分析最基本的工具（表14-1）。比率分析在财务分析中占有比较重要的地位，透过比率分析，可以评价组织的财务状况、经营成果和现金流量，寻找组织运营的问题所在，为改善组织的运营提供线索。表14-1 常见的财务比率分析指标目 的比 率计算公式含 义偿债能力分析流动比率流动资产/流动负债反映短期偿债能力速动比率(又称酸性测试比率)(流动资产-存货)/流动负债比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标利息支付倍数(也叫利息保障倍数)税息前利润/利息费用指企业经营业务收益与利息费用的比率，用以衡量偿付借款利息的能力资本结构分析股东权益比率(股东权益总额 资产总额) 100%反映所有者提供的资本在总资产中的比重，反映企业基本财务结构是否稳定。资产负债比率(负债总额 资产总额) 100%反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。经营效率分析存货周转率销售收入/存货衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。固定资产周转率销售收入/平均固定资产衡量企业运用固定资产效率的指标。盈利能力分析销售净利率(净利 销售收入) 100%资产收益率(净利润 平均资产总额) 100%企业资产利用的综合效果。三、审计控制美国会计学会对审计的定义是： 审计是为了查明经济活动和经济现象的表现与所定标准之间的一致程序而客观地收集和评价有关证据，并将其结果传达给有利害关系使用者的有组织的过程。 美国审计总局对审计下的定义是： 审计一语，包括审查会计记录、财务事项和财务报表，但就审计总局的全部工作来说，它还包括如下内容：查核各项工作是否遵守有关的法律和规章制度；查核各项工作是否经济和有效率；查核各项工作的结果，以便评价其是否已有效地达到了预期的结果（包括立法机构规定的目标）。由此可见，审计的本质是监督，在管理过程中的审计控制就是对于组织活动中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的工具。按其开展方式，审计可以分为外部审计和内部审计。1.外部审计 外部审计是指组织外部的审计单位，如正规的审计公司或国家审计部门，派遣专门的审计人员，如注册会计师等，深入到组织内部的相关部门对组织的财务程序和财务往来账目等进行有目的的综合审查，用以监督其合法性和真实性。2.内部审计 根据国际内部审计协会的解释，内部审计是在一个组织内部，通过对各种业务活动及相应管理控制系统的独立评价。确定组织既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及组织的行为目标是否达到。内部审计作为内部控制方式之一，它的作用在于监督业务活动是否符合内部控制结构的要求，评价内部控制的有效性，提供完善内部控制、纠正错弊的建议。组织要健全内部控制，加强自我约束，改善经营管理，提高经济效益，就必须加强内部审计控制。从审计的发展来看，审计已不仅仅局限于财务审计范畴。如在医疗卫生服务行业，审计常用做专业或技术质量的评价和控制措施。在进行专业技术质量的审核时，需要预先设定专业技术标准，依据专业技术标准对医疗服务的整个过程进行审核。通过规范的临床审核以有效控制和改进服务质量。四、财务控制财务控制是按照一定的程序和方法，确保组织及内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。财务控制的主要工具是财务报表。一个组织的财务报表既反映了组织的财务状况，同时也是组织经营状况的综合反映。因此，通过分析组织财务报表，就能对组织财务状况及整个经营状况有个基本的了解。分析组织财务报表可以掌握反映组织经营状况的一系列基本指标和变化情况，了解组织经营实力和业绩，并将它们与其它组织的情况进行比较，从而对组织的内在价值做出基本的判断。（一）资产负债表资产负债表是一张静态报表，反映了该报表截止时间时组织的资金来源及分布状况。对该表的基本分析内容包括了解分析组织当时的财务结构、经营能力、盈利水平和偿债能力。具体而言，典型的资产负债表包括下述几方面的内容：1.流动资产 流动资产主要包括：货币资金、短期投资、应收账款、应收票据、坏账准备、预付货款、其它应收款、存货、待处理流动资产净损失、一年内到期的长期债券和其它流动资产。2.长期投资 长期投资通常指一年期以上的投资。3.固定资产 固定资产主要包括：固定资产原值及折旧、净值、固定资产清理、在建工程、待处理固定资产净损失。在目前的卫生服务机构，其固定资产常常不考虑折旧等因素，这使得机构的服务成本难以科学的测算。4.无形及递延资产 无形资产是指在较长时期内能为组织提供某种特权或额外收益的非实物性资产，包括专利权、非专权技术、商标权、土地使用权、信誉等。无形资产具有以下特征：没有实物形态，必须依赖于一定的实体存在；它是组织特有的专权，具有排它性；能服务于组织多个经营周期；能为组织带来相当的经济利益，但经济利益的大小及分布具有不确定性；组织要取得无形资产必须付出一定代价。在目前医疗机构改制的过程中，很多医院多年形成的无形资产都没有资产评估的范围，使得国有资产或集体资产流失。递延资产是指不能全部计入当年收益应当在以后年度内分期摊销的费用，包括：开办费，是组织在筹建期内发生的多项费用；固定资产大修理费用，是指为固定资产局部更新或配件置换而发生的一切费用；租入固定资产的改良支出，是能增加租入固定资产的效用或延长其使用寿命的，改装翻修改建等支出。5.流动负债 流动负债主要包括：短期借款、应收票据、应收账款、预收货款、应付福利费、未付股利、未缴税金、其它未缴及应付、预提费用、一年内到期的长期负债、其它。6.长期负债 长期负债主要包括长期借款及其它负债。7.股东权益 股东权益主要包括：股本、资本公积金、盈余公积金（含公益金）、未分配利润。（二）利润及利润分配表利润及利润分配表是一张动态表，反映了组织在某一时期的经营成果（中期报表反映上半年，年度报表反映全年）。从组织的主营业务收入和增长率可看出组织自身业务的规模和发展速度。理想的增长模式应呈阶梯式增长，这样的组织业务进展稳定，基础扎实。大起大落的组织则不够安全稳定。本章提要1.控制工作是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。控制工作的直接目的主要有两个：一是限制偏差的累积以及防止新偏差的出现而保证系统或工作维持原有的状态，二是更好地适应外部环境或内部条件的变化而使系统或工作达到一个新的状态。控制工作的作用：控制工作是保证目标实现必不可少的活动，控制工作通过纠正偏差的行为与其它管理职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对完整的循环系统，控制工作有助于管理人员及时了解组织环境的变化，并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。2.有效地控制工作要具备三个前提条件：计划前提、组织机构前提、信息沟通网络前提。3.控制的主要类型：前馈控制、现场控制、反馈控制。前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生；现场控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动之后的一种控制。控制工作的重点主要包括五个方面：人员、财务、作业、信息和组织绩效。4.控制的过程分为标准确定、绩效衡量以及偏差的纠正等几个步骤。5.确定控制标准的原则：反映计划要求原则、控制关键点原则、体现控制趋势原则、组织适宜性原则和控制的例外原则。控制标准可分为定量标准和定性标准。6.管理控制的常用方法：预算控制、比率分析、审计控制和财务控制。专业术语1.控制 controlling2.前馈控制 feedforward controlling3.现场控制 concurrent controlling4.反馈控制 feedback controlling5.预算 budget6.审核 audit7.比率分析法 ratio analysis本章深入阅读书籍[1]斯蒂芬.P.罗宾斯著.管理学.第七版.北京：中国人民大学出版社，2004[2][美]琼.玛格丽塔，南.斯通.什么是管理.北京：电子工业出版社，2003案例分析控制在突发公共卫生事件应急条例中的应用新公布的突发公共卫生事件应急条例规定，国家建立统一的突发公共卫生事件预防控制体系。有关专家认为，这次传染性非典型肺炎的暴发、流行，反映出一些部门和地方对突发公共卫生事件预警能力不足、监测系统反应不灵敏，因此需要建立和完善突发公共卫生事件监测和预警机制，并保证其正常运行。迅速制定并出台的条例规定，国家建立统一的突发公共卫生事件预防控制体系。县级以上地方人民政府应当建立和完善突发公共卫生事件监测与预警系统。县级以上各级人民政府卫生行政主管部门，应当指定机构负责开展突发公共卫生事件的日常监测，并确保监测与预警系统的正常运行。监测与预警工作应当根据突发公共卫生事件的类别，制定监测计划，科学分析、综合评价监测数据。对早期发现的潜在隐患以及可能发生的突发公共卫生事件，应当依照条例规定的报告程序和时限及时报告。按照条例，国务院有关部门和县级以上地方人民政府及其有关部门，应当根据突发公共卫生事件应急预案的要求，保证应急设施、设备、救治药品和医疗器械等物资储备。县级以上各级人民政府应当加强急救医疗服务网络的建设，配备相应的医疗救治药物、技术、设备和人员，提高医疗卫生机构应对各类突发公共卫生事件的救治能力。设区的市级以上地方人民政府应当设置与传染病防治工作需要相适应的传染病专科医院，或者指定具备传染病防治条件和能力的医疗机构承担传染病防治任务。案例思考题：你认为在应对突发公共卫生事件时运用到哪几种控制方式？讨论与思考1.在管理中控制的作用是什么？2.计划与控制是如何产生联系的？3.控制的主要类型及其优点和缺点各是什么？4.财务控制的重要性是什么？（冯占春）
解放军文职招聘考试第二十四章 创新管理-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-06-01 21:24:34第二十四章 创新管理教学目的1.掌握创新的概念、特征，管理创新的内容和主体，创新的基本原理；2.熟悉管理创新的涵义、原则和程序，创新才能的源泉，创新的基本技法；3.了解创新的分类、管理创新的作用，领导者的创新精神源泉。第一节 创新概述一、创新的含义与动力（一）创新的概念创新 （innovation）的概念来自美国经济学家约瑟夫 熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）所著的《经济发展理论》一书，即生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来，而创新就是建立一种新的生产函数，实现生产要素和生产手段的 新组合 。熊彼特所说的创新,实际上指的是企业创新。包括下列五种情况：①创造一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新的特性；②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产品；③开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；④取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源，不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；⑤实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。社会发展到今天，企业创新已不是创新内涵的全部，创新活动已覆盖社会各领域。在管理领域，管理的创新是指组织为适应环境的变化，以新的方式整合组织内、外资源去达成组织目标的管理活动。它包括管理体制和机制的创新、管理方法和手段的创新。（二）创新的目的组织的创新是组织与外部环境的互动下，以战略为目标导向，依据可利用的资源，对组织内部的若干要素状况(结构和文化等)进行变革和改造，以维持本身的均衡，从而达到组织生存与发展的目的的过程。1.组织的创新目的表现为组织功能的完善、内部结构和关系的不断优化 组织是一个动态的开放功能系统，其创新在于组织从战略到结构，再到文化的全面更新，意味着不仅要打破原有的组织结构形式，并根据条件的变化对组织的目标加以变革、对组织成员之间的责权利予以重新构置，还要对成员的观念、行为予以更新，从而使组织资源和能力获得放大效应。2.组织的创新的目的在于在组织与环境互动中得以持续发展 面向知识经济时代，组织创新不仅要提高组织效率、降低成本，更要培植、发展组织的核心能力，以及在核心能力基础上形成足够的创造性、柔性以及适应性，从而实现组织的可持续发展。（三）创新的原动力1.外部环境的变化组织是一个开放系统，它与外部环境不断发生物质的、能量的、信息的交换。一开始，组织之所以存在和发展，首先需要得到社会的承认。社会所以承认，是因为该组织不断为社会提供贡献，如企业生产产品、医院治疗病员、学校培养人才等。另一方面，组织要为社会提供贡献，又需要从社会取得所需要的资源，并加以综合利用。如果组织越是能提供社会需要的贡献，这些贡献又越是大于从社会索取的资源，组织的生命力就越强，就越具有生机和活力。在现实生活中，由于各种影响因素(如技术、经济、法律、政治、人口、生态和文化等) 的变化，国内外竞争的加剧，社会对组织需要的贡献和提供的资源不断发生变化，特别是市场需求的变化、科学技术的进步、政府政策的调整等，组织如不作出迅速反映、及时调整和变革自身活动的目标、活动的内容和活动的方式，必将逐渐萎缩甚至被淘汰。2.组织内部条件的变化组织内部的各种要素和条件的变化，特别是人这一因素如领导和职工的价值观念、行为方式、工作态度、知识素质、业务能力的变化，会影响组织对外部环境的认识能力、适应能力，影响组织的资源利用能力以及最终贡献能力。例如职工士气和情绪的变化，就有可能引起组织的兴旺或衰败，缩小或扩大组织与社会之间的距离。适应外部环境和内部条件变化的创新，正是为了使组织作出更大贡献，具有更高效率和更大效益，充分调动职工的积极性，推动组织和社会的不断发展。二、创新的特征1.创造性 创新是创造性的思想观念及其实践活动。创新者必需勇于开拓进取、变革和革新，反对因循守旧、固步自封，创新活动的成果是创造性劳动的结晶，它是前人或别人没有能够认识或没有加以利用的，即使是同类性成果也有质的提高或得到更好的利用。2.相对性 作为实践活动的创新具有相对性，这表现在范围和程度两个方面。在范围方面有组织内的创新、地区性的创新、行业性的创新、全国性的创新、世界性的创新等。在程度方面有局部性的创新、整体性的创新；有对旧事物、老产品调整改革的创新，也有创造新产品、新事物的创新。3.动态性 新与旧是相对的、发展变化的，不同时期有着不同水平的创新。在组织的发展过程中，前一个时期低水平的创新，总是要被后一个时期高水平的创新所取代。创新活动的不断进行和创新水平的不断提高，正是推动组织发展的动力。4.风险性 创新是否成功以及在多大程度上获得成功，存在着不确定性，因而具有风险性。从总体上讲，创新获得成功并收到预期的效果往往不是多数而是少数，有些创新活动的成功甚至是极少数。当然，创新充满风险并不是说它比守旧的风险还大，因循守旧、固步自封存在着使组织萎缩甚至被淘汰的风险，因此，只有创新，组织才有希望、才有生机和活力。认识创新的风险性，充分考虑到创新成功的不确定性，其目的是要采取多方面的措施减少风险，增大创新的成功率，这是管理的创新职能所在。5.效益性 创新一旦成功，能获得极高的甚至是意想不到的效益。创新的风险性高，但效益更高。从总体上讲，创新获得的效率和效益(经济效益、社会效益、生态效益)要大于创新的投入和风险造成的损失。具有远见卓识的管理者，总是不断追求创新。三、管理创新（一）管理创新的涵义管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造 种新的更有效的资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。1.管理创新并不仅仅是组织高层管理者的工作，也不仅仅是决策层的任务，它同时也是中间执行层和基层操作层的工作，无论作为哪一个层次，都必须根据组织的目标，在各自的管理职责和范围内，对资源配置进行创新调整。2.提出创新思维是管理创新的重要内容 创新思维是管理者积极探索管理环境与组织自身发展中的未知领域，开创和创建组织发展新局面的思维活动。思维创新是管理创新的基础和根本，当然，新的发展思路只有在切实可行时，才是一种科学的管理创新。3.组织创新是管理创新的核心内容 由于组织机构是任何组织内管理活动和其他活动的有机载体，所以管理创新也就具体的体现在组织创新上。4.制度创新是管理创新的根本保证 离开了制度创新的管理创新是不可想象的，因为管理制度是组织活动、成员行为的规范，制度的变革会保证资源重新配置的有效性，会给组织行为带来变化，所以管理创新根本离不开对制度的创新。5.管理创新可以是设计 种新的管理模式 这种管理模式是组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式，管理创新可以体现在对组织的综合管理采取一种新的方式上。6.管理创新也可以是提出一种新的管理方式方法 结合组织的实际和环境的变化，提出新的管理方式方法能有助于组织资源的有效整合，有助于提高生产效率，使人际关系协调，更好地激励组织成员。综合来看，管理创新具体包括五种情况：①提出一种新的经营思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一个新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。（二）管理创新的原则管理创新原则是指在管理创新活动中所应遵循的行为准则。它在创新的行为中起到一种判定和筛选管理创新意念的作用，也对创新行为具有导向作用。管理创新原则主要有以下几点：1.调查研究原则 创新活动是既要有理论，又要付诸实践的工作。为了获得真知灼见，必须在理性思考的基础上，进行认真的调查研究，针对创新对象所涉及的范围，到实践中去了解客观事物的真相、顾客的需要、期望和价值观。2.分析综合原则 创新的过程是一个系统的分析综合、探索事物的运动规律性的过程。因此，必须在调查研究的基础上，对创新的每一个机会和来源进行有目的的、系统的分析，不放过任何蛛丝马迹，洞察秋毫，从中发现事物之间的内在联系和相互关系。3.突出重点原则 要想创新成效快，决不可搞烦琐哲学，而只能以一件事、解决一个问题为中心。4.大处着眼、小处着手原则 有成效的创新大多数是从小处着手的，但是从长远来看，又要有明确的目标。从小处起步，不追求一时的辉煌，认真地做好每一件小事，积累起来，就是大成就。我国渐进式改革的实践就是这样一个过程，所谓 摸着石头过河 是其最形象的写照。5.可行性的原则 一是，客观条件的可行性。主要指为完成某项创新必须具备的诸如设备、仪器、工具等各种物质手段，以及必要的资金、人才和信息等条件；二是，主观条件的可行性。这是指从事管理创新的人员为完成某个特定目标所必须具备的科学知识和研究能力。可以这么说，只要组织善于运用知识和信息及其科学仪器、设备等各种手段，重视知识资源的开发，就能加快自身发展，屹立于创新事业的前沿。（三）管理创新的内容通过前面的学习我们知道，由于实际管理工作的复杂性，决定了管理创新活动内容的广泛性，大致上有五大方面。1.目标的创新 组织是在一定社会环境中从事经营管理和经济活动的，特定的环境要求组织按照特定的方式提供特定的产品或服务。一旦环境发生变化，便要求组织对自身的经营方向、管理目标以及组织在经营过程中同其他社会经济组织的关系进行调整。在新的经济背景条件下，组织同国家和市场的关系已发生了深刻变化，即组织必须通过自身的努力来谋求生存和发展，其经营管理目标应调整为 调动一切资源因素，通过满足社会需要来获取财富 。因此，组织根据外部环境和内部条件的变化及时地对原定目标加以调整，已成为非常必要的创新活动。2.制度的创新 管理的创新要靠科学的制度安排和机制转换，对组织管理制度(如经营权、各种具体规则等)进行创新，不断调整组织的权责关系、运行规则和管理规章等，有利于使组织的管理制度适应环境变迁所提出的新的要求，以旺盛的活力去迎接知识经济时代的挑战。所以，组织应坚持在发展中创新，在创新中发展。3.结构的创新 结构是指各管理部门之间，特别是不同层次的管理部门之间的关系形态，它涉及到诸如组织的设计、职权分配、分权化程度和职务层次等内容。设立的结构不是一成不变的，环境的变化要求结构作出相应的改变，所以管理者在必要时就必须对结构进行调整或变革。对组织结构实施创新的主要目的就在于打破传统结构模式，强调速度和反应，注重主动和创业精神，通过重新整合一些组织结构要素，增强组织的适应性和生命力。西方国家近年来出现的 沟通与合作 型组织、 扁平化 组织、 零层管理 组织、 跨国公司战略联盟 等新型组织其实都是现代组织管理结构创新的具体形式。4.技术的创新 它是组织管理创新的主要内容。有关管理的早期研究内容大多数就是着重于技术创新方面的。泰勒的科学管理就是基于对动作和时间的研究来推进革新，从而提高生产效率的。今天，技术的创新则更多地体现在新设备、新工具和新方法的引进，以及实现自动化和计算机网络等方面。5.人才的创新 任何管理活动都需要依靠人来运筹和操作，所以组织在进行其他创新如改造结构、革新技术的同时必须不断提高有关人员的素质，使之符合创新进步后的经营管理的要求。在知识经济时代，人才的创新既要求组织根据自身发展的情况，不断从外部取得优秀的人力资源；也提倡组织注重内部现有人力资源，用一些诸如敏感性训练、过程咨询、团队建设之类的新方法和新知识去武装和改造他们，最终帮助组织中的个人和群体更有效地在一起工作。（四）管理创新的主体经济活动的主体永远是人，管理创新的主体也不例外。不过，管理创新做为一个循环往复的动态演进过程不同于一般经济活动，在知识经济条件下尤其如此。这一过程是从管理创意产生到其在管理实践中发挥作用的诸阶段的集合。管理创新并不仅仅是提出一种新思想、新方式、新手段便告完成，而需使有关创意切实落实，使组织更有效地配置资源、提高效益。因此，管理创新主体的涵义是自始至终参与管理创新全过程，即有自己的创意并成功地将其付诸实施的人。我们知道，组织中的管理工作可分为三个层次:决策层的管理、执行层的管理和操作层的管理。这些管理在组织发展过程中发挥不同的功能与作用。所以，管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。1.指挥者 是指具有管理经营的创意、懂得知识管理、创建组织并担任经营管理职责的指挥者。在管理创新主体中，指挥者是管理创新的核心和主导，他们既是管理创新的灵魂，又是管理创新的倡导者和组织者；2.管理者 指那些在组织内，富有想象力有胆识的冒个人风险来促成新事物出现的管理雇员。管理者是管理创新的关键和中坚，他们一方面根据组织及本部门或本系统管理发展的需要不断提出管理创意，另一方面调动知识员工创新的积极性并对知识员工的有关管理创意进行归纳、明晰和升华；3.知识员工 是指具有知识储备的员工。知识员工是管理创新的基础，为管理创新提供最原始、最基本的素材，把一系列的管理落在实处。（五）管理创新的作用管理创新的作用在现代管理创新的实践中日益显示出来。管理创新作为生产力运筹性因素，加入到管理系统发展的动力体系中来，其作用主要体现在以下几个方面。1.管理创新对管理系统起整体推动作用 一项管理创新，无论发生在什么样的系统，无论其作用是在一个点、一条流程线、一个管理面，还是在全局，管理创新会使这个点，这条线，这个层面得到长足的发展而影响到全局。管理创新首先是一种思想、一种观念和意识。其思想的发源点可能很小，思想形成过程可能是从内向外，或从外向内形成的。通过交流一旦系统大部人掌握了这种思想，则每个人都可以在其所处的点、面上发挥作用，从而对整个系统起整体的推动作用。另外，管理创新的创造系统的任一点所发出的管理创新方案，通过管理创新决策系统的吸收、提高、实践，原来的创新思想便由个体走向群体，从部分走向全局。这样的管理创新就会整体放大，所起的推动作用将表现的更充分。2.管理创新具有反映管理存在的作用 管理创新是一个由思想到实践的全过程，首先作为一个创新思想是对管理存在的能动的反映。管理创新首先作为创新意识又是属于管理意识的范畴，从先进和落后角度来分析，管理创新是先进的管理意识，是对原来管理思想的批判的继承和辩证的否定。管理创新是在一定的管理存在基础上产生和形成的，是对管理存在高层次的、本质的反映。因此，管理创新意识具有深入地反映管理存在这种认识功能，使作为掌握一定管理意识的管理主体成为能动的管理主体，能够用有意识地反映管理存在的先进的管理理论指导管理实践，并为管理其他功能的实现创造必要的前提。3.管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用 作为组织总系统组成要素的管理子系统，不仅是为组织的目标服务的子系统，也是在更高层次上协调组织成员与组织成员之间关系，满足组织及其成员需要的系统。因此，按照组织的目的、目标，在各个方面、各个层次上控制人的行为，协调群体成员之间、群体成员与组织之间的关系，使群体成员在观念上和行为上既符合组织的目的，满足组织的需要，又在一定程度上实现个人的目的，满足个人的需要，实现个人的价值，这是管理创新的重要社会功能。这一功能的充分发挥，创造组织内部融洽的人际关系，是任何组织事业成功的思想保证。4.管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能 管理创新在管理实践中，具有 方向盘 的作用，为管理主体指明前进的方向。科学的管理意识，具有超前反映的特征和科学预见的功能。它可以为管理者在决策过程中提供正确的思想指导和理论依据，确定最优决策方案，避免决策中的失误；在执行决策过程中，可以帮助管理主体及时发现问题，如实地提供信息，全面进行控制避免重大偏差的发生，以实现决策目标。管理创新在管理实践中，还具有 显微镜 的作用，它可以帮助管理主体深入细致地观察管理活动、管理环境和管理者自身活动的状态，使管理主体具有洞察和解决问题的敏感性、选择性，通过深入细致地考察和分析，对各种管理现象，做出正确的判断，把问题解决在萌芽之中。管理主体的洞察力越强，观察的结论就越科学、正确，在管理实践中的针对性就越强，管理主体活动的自觉性也就越高，从而管理活动的转换机制就能得到充分发挥。管理创新意识在管理实践中，具有 望远镜 的作用，它可以帮助管理主体正确确立长期战略目标，使组织不仅为近期目标奋斗不息，而且能把近期目标和长远战略目标结合起来，使近期目标为未来的战略目标服务。5.管理创新具有革新、变革整个管理体制的功能 管理创新从整个过程来说，首先是产生管理创新意识，然后是运用管理创新意识指导实践的过程。从实践过程来分析，这个过程是个辩证否定的过程，在管理实践中要对管理流程、领导方式、组织过程进行改造，以达到适应系统的优化组合。这个过程不是细枝末节的修补，而是具有革命性的改革。对原来组织过程的否定，正是从辩证的否定角度来讲这个创新的。（六）管理创新过程创新活动是由多种因素和多个阶段所构成的，是一个复杂、有序的过程。下面就对创新的过程作一简单介绍。1.自我准备阶段 即在创新开展之前，需要管理创新人员自身做一些必要的准备，主要有两个方面：（1）具备合理的知识结构和丰富的经验积淀：也就是说应以宽厚的基础知识做铺垫，拥有一定深度的行业和专业知识，而且须注意日常工作中相关知识和经验的积累。因为创新活动是对创新对象有关知识、信息的组合，是在已有知识和经验基础上进行的升华。若是知识面不广，或缺乏相关领域的知识和经验，进行有价值的创新就成为一句空话。（2）清楚所面临的压力：压力包括客观的和主观两个方面。客观压力即社会需求，需求越迫切，越能推动人们进行创新。如果一个管理者发现组织人员懒散、效率不高，严重到已经开始影响组织的生存，他就会去寻求一种新的管理机制，或建立一种新的管理信息系统，来监督员工的工作状况，这种情况下压力变转化成了动力。而主观压力则是要求创新者有一种来自内心的强烈愿望和动机，因为事物的内部矛盾决定了事物的发展方向，有了愿望和动机，才有可能有创造性。2.确定问题，寻求机遇阶段 创新是对原有秩序的破坏，原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在、出现了不协调的现象或问题。创新活动就是从发现和利用旧秩序内部的这些问题开始的，也正是这些问题为创新提供了契机。旧秩序中的问题既可存在于组织自身内部、也可产生于对组织经营管理有影响的外部。总的来说，作为创新人员需要加以关注的问题有以下几种：（1）组织生产经营中可能影响工作效率提高的瓶颈问题：如某种材料的质量不够理想，且始终找不到替代品，或是某种工艺加工方法不够合理。（2）组织的分配机制、用工机制、人事制度一成不变的问题：它们会影响组织员工的劳动积极性。（3）外部的社会技术水平变化的问题：它可能影响组织资源的获取、生产设备及产品的相对技术优势。两个规模相当的采油企业，A企业已开始采用第三代采油机械，而B企业还在继续使用20－30年前的第一代采油设备，其市场竞争结果可想而知。（4）宏观经济环境变化的问题：经济迅速增长的背景可能给组织带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低组织产品需求者的购买能力。（5）文化与价值观念的转变问题：它可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。创新者应当奉行 问题即是机遇 的原则，以积极的态度探询和确定问题。3.收集资料，设定目标阶段 资料和事实是创新活动的立足点。只有在搜集到了相关资料和事实情况，了解其社会历史背景后，才能将创新问题系统化、条理化，找出问题关键，为认清创新对象的规律和本质提供依据。创新者需对资料进行整理、鉴别，包括舍弃无用和关联不大的资料，对把握不大的资料进行考证，以及进一步搜集尚欠缺的资料，以便架构对设定目标和解决问题有所帮助的资料体系。这样一来，创新者就可以依据手头的资料，分析问题的原因及未来变化趋势，运用多种创新原理和创新技法，设定目标或课题，并提出解决目标或课题的多种构想和方案，进行可行性比较，形成一种最有可能使组织在更高层次上达到动态平衡的创新方案。4.实施创新阶段 本阶段负责实施创新设想，由创新活动的实施者们在一定创新目标的导向下，将形成的方案一步步落实，并注重同步创造条件。它是管理创新行为的重要组成部分，这一阶段又分为三个环节。即创造氛围、初步实施和持续实施。（1）营造氛围：在实施前要大力做好宣传工作和沟通工作，营造起崇尚革新的气氛，以取得创新主体与客体的认同，克服和消除妨碍创新的心理障碍。在这一环节中，除了使大家深刻理解创新的可能性和必要性外，还需创造条件，缩短软硬件差距，为下一环节做好准备。（2）初步实施：通过授权有关部门和成员实施创新方案并制定短期目标，增强人们对创新的认同和信心。这一环节中由于涉及到的一些技术变化、组织变化和人员变化难以被准确预料或描述，所以需遵从三个原则：1)坚定性原则：即无论遇到多大阻力和困难都要坚定信心，坚持创新。2)稳定性原则：即管理创新是一项复杂工程，其实验环境只能是现实组织，因而有很大风险；为了保证创新的进程和方向，必须有意识地循序渐进，保持组织的稳定性。3)应变原则：即对创新中出现的新环境新条件，要及时反馈给创新行动领导层并修正方案，同时加强创新实施者自身的创新调适，争取更好、更快地实现短期目标并超越这一目标。（3）持续实施：通过短期成果的示范作用，虽然可以增强大家创新的认同感，但由于旧观念旧体制根深蒂固，以及组织内外环境不断变化，要形成稳定的态度和巩固的行为仍是不易。所以，必须利用一些强化手段，将新行为与新态度固定下来，并持久化，从而保证管理创新的持续性发展。这一过程也是固定和深化阶段。5.评价总结阶段 在经过一段时间的持续强化、固定后，创新的领域开始出现新的模式，并日趋稳定，创新效果日益明显。此时，有必要对其创新效果进行论证，并科学总结这一创新成果。在这一阶段，一方面可以使组织经营管理者和广大员工在其成果得到社会认可时得到巨大激励作用，并促进组织自身再次比较发现与外界的差距，以进行更深层次的创新；另一方面也是为了使其创新成果向更大范围推广，促进其他组织审视现状、积极创新，以发挥组织管理创新成果的社会效用。评价总结阶段亦包含三环节：（1）验证：也就是说在创新中所获成果是否有价值，还应进行检验。在进行验证时，既要防止对成果期望过高而导致因某些偏差就对其不屑一顾，也要防止一味对其吹捧、评价过高，应实事求是地看待创新成果。（2）整理：即将创新成果书面化、理性化、系统化，使其表现形式更趋完善。（3）发表：在注重知识产权的前提下将创新成果发表，并适时地加以推广。第二节 创新与领导者精神一、创新才能的源泉创新本身是一种能力。但是，任何人都是多种能力的载体，多种多样的能力之间存在着密切的制约关系。创新能力也不是孤立存在的，它以某些其他能力为必要条件，其他能力薄弱，就会大大削弱创新能力，其他能力的丧失，同时就是创新能力的丧失。创新能力是多种能力相互作用、相互促进的合力。这可以从创新过程得到说明。创新是一个在学习、观察、试验基础上进行分析、综合、概括、想象等思维活动，然后对创新成果进行评价并输出的过程。可以看出，这一过程是由一系列先后相继的环节构成，如果其中任一环节出现薄弱，甚至中断，都会影响创新成果的质量。为保证各环节的质量，则需要相应的能力作保证，这些相应的能力包括：良好的记忆力，敏锐的观察力，丰富的想象力，严谨的抽象力，娴熟的操作力和准确的评价力等。（一）良好的记忆力任何创新都不可能凭空产生，在每一次创新活动之前，人的大脑绝不是一片空白。人们的创新能力是建立在人脑中储存记忆的知识、经验的基础之上的，领导者的创新，就是对记忆提供的已有知识进行加工、联结、融汇、创新。假如没有对前人知识和经验的记忆，创新活动就成为没有原料的无米之炊；如果领导者的记忆力很差，提供所需要的知识的速度很慢，信息量少，那么，产生新设想的机会就会减少，创造性思维的速度就慢，大大影响创新的效率。当然，我们强调卓越的创新离不开良好的记忆力，决不是指死记硬背。通过记忆所获得的知识，在创新的活动中要加以灵活巧妙的运用，才能发挥其促进创新能力的作用。否则，固守已有知识的结论，把它奉为经典不敢突破，这种知识不但不会促进创新能力，反而成为创新能力的严重障碍。（二）敏锐的观察力观察是一种有目的的知觉。领导者只有通过对现实的仔细观察，才能获得第一手资料，只有经过认真思考，才能发现问题，找到解决问题的方法。特别是在变化多端的竞争环境中，常常会出现许多意想不到的情况和机会，只有具备敏锐的观察力，才能及时地、敏锐地、准确地捕捉到机遇，对甚至是微不足道的偶然事件迅速作出反应，取得意外成功。否则，观察力很差，对意外情况不敏感，甚至 视而不见 ， 听而不闻 就会浪费机会，追悔莫及。敏锐的观察力与高度注意力密切相关。在观察活动中，始终伴随着注意，良好的注意品质有助于提高观察力。因此，为了提高观察能力，领导者要有意识地锻炼和培养自己的注意力。良好的注意力品质包括注意的广度大，这样可在同一时间内获得较多的考察对象的信息；注意的持续时间长，这样可以对考察对象观察得更深入细致；注意力集中，这有助于提高观察的敏感性、准确性与全面性。（三）丰富的想象力想象力是人脑在的感性形象的基础上创造出的。人的大脑所以能够进行想象，能够创造未曾知觉过的事物的形象，是由于大脑的两半球在条件刺激的影响之下，以我们从知觉中所得来的并且在记忆中所保存的回忆的表象为材料，通过分析和综合加工，从而创造出未曾知觉过的甚至是未曾存在过的事物的新形象。丰富的想象力，对于领导创新思维具有极大的开发作用。领导者想象丰富，对研究的问题能从不同方面、不同角度、不同层次展开想象，思路灵活，打破时间与空间的限制，展翅高飞，开阔视野，看到前所未见的新天地。所以爱因斯坦说： 想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。 相反，领导者的想象贫乏，其创造性发挥水平的思维广度小，思路不活，则很难冲破旧观念的藩篱，只能在非常有限的范围内兜圈子。（四）严谨的抽象力抽象是思维借助概念、判断、推理进行的思维活动，它是领导创新思维必不可少的重要条件。抽象能力对创新思维的作用表现为揭示事物的本质和概括各个对象的共同特征两个方面。领导者需要在总体上把握发展时机、发展方向，发现主要矛盾、关键因素和问题的要害所在，才能拟定创造性的行动方案，并有效地组织实施。而事物的发展方向、主要矛盾、关键因素则需要领导者在感性材料的基础上，经过科学分析、综合、比较、预见，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，一句话，通过科学的抽象才能发现。（五）娴熟的操作力人的创新能力，是人的认识水平与行动所达到的水平。认识方面的因素包括观察力、记忆力、想象力、抽象力，操作能力则是属于创造行为方面的因素。创新能力结构中的认识方面的因素与行为方面的因素都是必要的，缺乏任何一个方面，都不能保证创新的成功。有些领导者错误地认为，现代领导活动迅速发展，日趋复杂，领导者工作只是拍板决策，发指示，下命令，实际操作是过时的小生产的、经验式的领导方式，因而放松操作能力的训练。这是一种误解。现代领导活动的迅速发展，不是对操作能力要求降低了，而是提出了更高的要求。操作能力在领导创新中的作用，主要表现在以下三个方面：发现创新课题；探索新经验，减少失误；经过实践检验，保证决策目标的实现。（六）准确的评价力评价是创造性的领导中的重要环节。为了解决新问题，可能设想出许多新方案、新方法、新措施，这就需要对这些方案、方法、措施进行评估选优。优秀的领导者往往具有很高的评价能力，敢于决断，善于决断。在解决问题的途径似乎很多，但又无法一一尝试时，这种能力特别宝贵。领导集团最重要的任务是对不同方案的选定，是 断 ，因此，他特别需要 胆 ，需要果断的品质。设计出可能走的所有的道路不是最困难的事，成败往往决定于走哪一条路。拿破仑就曾说过，对于统帅来说，正确而准确的眼力比计谋更为重要，更为有用。二、创新的原理所谓创新原理（innovative principle），就是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理，可以概括为以下六种：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。（一）组合原理将研究对象进行简单叠加，或先将对象中的各个因素进行分解，然后将分解出来的有关部分根据需要再进行叠加，我们把这些叠加称为组合。组合原理就是人为的组合可以形成新思想、新方法或新产品的原理。根据参与组合的组合要素的性质和主次以及组合的方式，组合大致可分为同类组合、异类组合、主体附加、重组组合和选择组合五个类型。运用组合原理时，思维的分析与综合起着关键作用。比如，中西医的结合不是把中医和西医简单的叠加，而是经过仔细分析后选取中西医中合理和适用的部分再加以综合。所以，科学的组合是在深入分析的基础上再择优而进行的综合。（二）移植原理移植原理是指在创新活动中，把一个已知对象的概念、原理、内容、方法或部件等运用或迁移到有待研究的对象之中，从而使研究对象产生新的突破的原理。移植需要联想，还需以类比为前提。已知对象用作类比的属性越接近研究对象的本质，移植成功的可能性就越大。因此，在运用移植原理实施创新时，思维的联想与类比起着关键作用。（三）变向原理变向原理是指在创新活动中，把研究对象的顺序、原理、属性、结构、大小等因素通过改变常规思考和处理方向，从而引发创新的原理。在实际创新中，变向原理又可以划分为逆变和侧变两种类型。根据改变的因素的不同，每种类型都可进一步区分为顺序、原理、属性、结构、大小逆变或侧变。所谓逆变，是指通过逆向思索，有意进行与常规想法和做法完全相反的想法和做法。完全颠倒已有事物的构成顺序、排列位置或安装方向、操纵方向以及完全颠倒处理问题的方法等，都属于顺序逆变。所谓侧变，是指通过 左思右想 ，有意进行与常规想法和做法部分改变思考方向的想法和做法。（四）还原原理任何发明创新都必定有创新的起点和创新的原点。从事物的某一创新起点按人们研究创新的方向，反向追溯到创新原点，再以创新原点为中心进行多向发散，并寻找新的创新方向。这种先回到原点，再从原点出发进行创新的原理就是还原原理。运用还原原理时，分析思维和发散思维起着关键作用。即是首先要善于从起点追溯（还原）到事物的原点（本质）上，然后在进行多个方向上的发散性思考。（五）迂回原理所谓迂回原理，是指当创新活动在某个难题受阻时，不妨暂停僵持状态或转入下一步行动，或从事另外的活动，或试着改变一下观点，或注意与该问题相关的另一个侧面，其它问题解决以后，该难题或许就迎刃而解了。运用迂回原理时，需要思维的灵活性和广阔性。当创新活动处于困境时，创新者应当善于在困境中迂回。在不能直接达到目标的条件下可以适当作 战略转移 甚至 战略退却 ，以便在迂回中发挥自己的优势，得到有益的启发，创造有利的条件，从而逐步接近目标，取得创新的成功。（六）完满原理所谓完满原理，即完满充分利用原理，凡是在理论上认为未被充分利用的事物或场合，都可以成为人们创造发明的对象，都可以从中发现创新的目标。运用完满原理对现存事物进行分析，可以从整体完满充分利用分析和部分完满充分利用分析两个层次上来进行。整体完满充分利用分析，是指对一个事物或产品的整体利用率进行分析，了解该事物或产品是否在时间上和空间上均被充分利用了。完满原理是引导人们对某一事物或产品的整体属性加以系统分析，从时间和空间角度审视还有哪些属性可以再被利用。每一个事物或产品都可以按一定的层次分解为各个部分，因此，人们便可以在分解之后对其各部分进行完满充分利用分析。只有在其各部分的利用率大致相当的情况下，才能尽量保证的充分利用。运用完满原理时，需要思维的批判性，广阔性与合理性。创新学习中常见的 列出某某事物尽可能多的缺点 ， 列出某某事物尽可能多的用途 等训练，就是基于对事物进行属性完满充分利用分析的一种方式。三、领导者的创新精神源泉领导者的创新精神来源于创新性思维。思维是人类心理活动的高级过程，是人类智慧最集中的表现活动，是创新活动的主要精神支柱与重要组成部分。（一）含义与特征所谓创新性思维（innovative thinking），是指直接引发出创新性设想的思维形式，主要是指非逻辑思维。因为广义上的创新性思维将创新活动中搜集、整理资料，判断、评价、设想等方面的思维也看作创新性思维。事实上，这种活动只需要按常规，遵循或借鉴以往的学习经验和知识就可以顺利地完成。所以，创造思维本质上是一种越轨思维，它具有与传统思维不同的特点，主要表现如下：1.创造性 这是创新性思维的最本质特征。一般认为创造性成果必须符合以下几条标准：一是新颖性；二是先进性；三是保值性；四是时间性。2.敏锐性 这主要体现在发现意识上，就是指思维的敏锐性，看到别人看不到的机会、问题、需求。3.综合性 即多角度、多侧面、多方向地看待和处理事物、问题和过程。具体说：一是要善于利用别人的经验、智慧，结合自己的知识，巧妙结合形成新的成果；二是面对复杂的事物，善于化繁为简，抓住主要矛盾，提出解决问题的办法；三是具有唯物辨证的思维方法。（二）创新性思维方法创新性思维方法，可以从不同角度进行分类。主要有以下几种：1.思维谋划法 即运用抽象思维方式来达到激发创新目的的一类技法。（1）理论思维：理论思维是指使理性认识系统化的思维形式。这种思维形式在实践中应用很多，如系统工程就是运用系统理论思维来处理一个系统内和各个有关问题的一种管理方法。在组织生产中，有很多地方要用到理论思维。因此，理论思维是一种基本的思维形式。（2）多向思维：多向思维也叫发散思维、辐射思维或扩散思维。是指对某一问题或事物的思考过程中不拘泥于一点或一条线索，而是从仅有的信息中尽可能向多方向扩展，而不受已经确定的方式、方法、规则和范围等的约束，并且从这种扩散的思考中借助常规的和非常规的多种设想的思维。（3）侧向思维：有句成语叫做 他山之石，可以攻玉 。当我们在一定的条件下解决不了问题或虽能解决但只是用习以为常的方案时，可以用侧向思维来产生创新性的突破。（4）逆向思维：任何事物都包括着对立的两个方面，这两个方面又相互依存于一个统一体中。人们在认识事物的过程中，实际上是同时与其正反两个方面打交道，只不过由于日常生活中人们往往养成一种习惯性思维方式，即只看其中的一方面，而忽视另一方面。如果逆转一下正常的思路，从反面想问题，便能得出一些创新性的设想。（5）联想思维：对同一事物可以引出成千上万的联想，这其中有些联想是简单的、普通人都能想到的，有些则是人们不易想到的，因而谁先想到谁就具有创新性。联想思维有三种类型：一是相近联想，二是相似联想，三是相反联想。这是指由一个事物、现象的刺激而想到与它在时间、空间或各种属性相反的事物与现象的联想。如由黑暗想到光明，由放大想缩小等等。相反联想与相近、相似联想不同，相近联想只想到时空相近面而不易想到时空相反的一面；相似联想往往只想到事物相同的一面，而不易想到正相对立的一面，所以相反联想弥补了前两者的缺陷，使人的联想更加丰富。同时，又由于人们往往习惯于看到正面而忽视反面，因而相反的联想又使人的联想更加多彩，更加富于创新性。（6）形象思维：形象思维就是依据生活中的各种现象加以选择、分析、综合，然后加以艺术塑造的思维方式。它也可以被归纳为与传统形式逻辑有别的非逻辑思维。严格地说，联想只完成了从一类表象过渡到另一类表象，它本身并不包含对表象进行加工制作的处理过程。而只有当联想导致创新性的形象活动时，才会产生创新性的成果。实际上，联想与形象的界限是不好划分的，有人认为可以把形象看成是一种更积极、更活跃、更主动的联想。2.集思广益法 主要有以下三种形式。（1）自由讨论法：国外多称 头脑风暴法 ，它原是精神病理学上的用语，指精神病患者头脑不受控制的状态，后来被引入创造学，意为不受任何拘束的自由漫谈。但它与自由 闲聊 不同，有科学的规则，其核心是高度自由地联想。 自由讨论法主要用于开放性问题。（2）发展型自由讨论法：国外称 哥顿法 。其做法前半部分与自由讨论法一样，让大家就某一方面的问题尽情漫谈，经过一段时间，主持人认为差不多了，就在适当时机将会议的目的、意图和盘托出，使问题具体化、明确化，作进一步的探讨。这种方法通常对于扩展自由联想的成果是行之有效的。这种方法对于确定方案、修正方案很有用途。（3）对演法：亦称 逆头脑风暴法 。 头脑风暴法 提倡高度自由联想，禁止批评，对演法则是靠相互批评激发创造性。其做法是分两组制定出目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻对方所短，充分揭露矛盾，也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以期使一些潜在的危险性问题得到较充分、彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法对于准备报告上级或方案交付客户前的自我审查非常适用。有时，思路实在打不开，也可以先树起一个不满意的方案当作靶子， 对演、攻击 一番，逐渐打开思路。3.其他方法 有匿名咨询法、默写法、列举法等方法。（1）匿名咨询法：匿名咨询法又称特尔斐法，是一种比较先进的调查研究和科学预测方法。主要采用许多专家背靠背多次咨询的办法征求意见。领导小组对每一轮意见都进行汇总整理，作为资料再发给每位专家，请他们分析论证，提出新设想。由于它采取匿名方式，应聘专家互不了解，完全消除了心理因素的影响，专家们可以参照前一轮的成果修改，自己的方案而无须公开说明，无损自己威信，效率又高。这样反复几次，专家的意见日趋一致，方案的可靠性也就逐渐增强。（2）默写法：创新工作中常常会为选择一个理想的契机、一个新颖的主题、一个恰当的宣传口号而伤脑筋。默写法可以激发我们的创造灵感，在较短的时间里有效地发挥集体智慧，提出创造构想。默写法的优点是可以充分发挥每个人独立思考的能力，避免一些可能产生的压抑因素或因无法及时发言而使设想遗漏，时间紧凑，效率高。（3）列举法：列举法的出发点在于通过定性的方式，对目标问题的各个属性进行陈列、组合，然后对这些属性和属性组合做系统的考察、分析，得出理想方案。（三）创新性思维训练创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。1.培养发现意识 发现意识是创造性思维的力量源泉。国外将创造性解题训练模式归纳为五个内容、六个目标，我们可以借鉴参考。这五个内容是：事实发现；问题发现；设想发现；解法发现；接受发现；六个目标是：能发现问题；能确定问题；能打破习惯性思路；能推导判断；能看到新的关系；能评价行动的后果。2.培养思维灵活性 不断排除固定观念，坚持怀疑与否定精神，培养破格思考能力，用心观察与众不同的人与物，善于改变角度想问题。因此，要学会科学用脑，培养思考的习惯，多问 为什么 、 果真这样吗 之类的问题，练习自己的想象力，学会善于捕捉灵感，抓住一闪而过的念头。思考问题若想一下子就拿出惊人的妙法是难以如愿的，必须循序渐进，要做到 三勤 ，即勤动口、勤动手和勤动脚。3.多接触新鲜事物 每天都会有一些新鲜经历，无论这些经历是多么微不足道。新鲜经历可以刺激大脑，帮助你产生新的有创见的联想，这对于问题的突破是非常关键的。4.思维角度多样化 一个人思维角度是有限的，如何使之多样化呢？你可以与那些和你思维方式不同、经历不同的人共同处理问题。5.情绪好 每天抽出时间整理思路，消除头脑中无用东西，花些时间让自己放松。6.寻求多种答案 你应该尽可能地寻找更多的正确答案。多途径思考能锻炼你的创造力。7.寻找创造力高峰 每人每天总会有自己的创造力高峰，要注意找出自己创造力最佳时间。8.健康有益于创新 坚持锻炼不仅有益于健康而且有益于大脑开发，供氧充足的大脑可以更有效地发挥创新功能。第三节 创新技法创新技法又称创造性思维方法、创造工程，是创造性思维作用下形成的实用方法与技能。这里是指如何形成创新构想或方案的方法。创新是管理者工作的重要组成部分，它不仅需要正确观念作引导，还需要很多技术方法予以配合，只有通过这些具体技术的配合并且依照创新活动的原则，才能在实际管理工作中激发创新和实施创新。以下将对几类常用的创新技法作一简要阐述。一、头脑风暴法头脑风暴法是20世纪50年代以后一种极负盛名的创造性解决问题的方法。它本是一种有效的会议技术，指在别开生面的小组活动情境下，鼓励大家自由发表想法，彼此促动，充分发挥集体创造力以求获得较多有价值的创新设想。 头脑风暴 意即参与者用大脑来激荡有关问题的处理方法。（一）经典头脑风暴法又称 智力激励法 。这是采用会议的形式，让与会者在毫无压抑和拘束的气氛中，任意联想、畅所欲言，经过相互启发，产生连锁反应，然后集思广益，形成创新构想。它是由美国人奥斯本于1940年的发明。奥斯本认为群体压力对个体自由表达其思想观点有抑制作用，应设计一种结构化讨论形式，让每个人都能无约束地去提出自己的构想，并且不对任何他人提出的构想进行评价，如此直至各种构想表达完毕。它的基本原理要求参加人员尽量使用和促进发散性思维进行设想，推迟对任何观点作出评判，同时鼓励即兴想法的当众表达。其精髓是 广开思路、畅所欲言、暂缓评价 。1.它在具体实施时有以下几条规则（1）关于人数和时间：一般来说参加讨论的人数不宜超过10人，若参加人员缺乏经验，则最多增至15人；时间不宜太长，20分钟至1小时即可。（2）提倡自由思考：各抒己见，尤其是不着边际的想法。可将众人的设想不分好坏一律记录下来，不要放过某些看来离题万里的想法。（3）不允许对别人的观点说三道四，尤其是带有敌意的评论。不做判断性结论，可以补充和发展相同的意见。（4）对于某个具体与会者，要求他(她)用基本的问话来表述问题，且要有中心思想。（5）就数量而言，越多越好。因为观点数量越多，越有可能找出更适合的解决方法。要求与会者竭尽所能发挥畅想能力。（6）从主持者角度看，不仅要对参与者予以热情鼓励和支持，推动各人表明态度，还应有意识地引导大家去追求观点的组合和改进，如把两种或更多的观点结合起来，形成更好的构想。2.实施步骤（1）准备：主要包括两项工作。一是分析问题，明确会议的次数和议题。过于复杂的问题不宜采用此方法；有的较为复杂的问题，如能分解为若干单一明确的问题，则应通过几次会议加以解决。二是确定与会者人数，挑选与会者。与会者应根据问题的性质挑选有关方面的专家参加，他们的知识要具有多样性，其水平不要高低悬殊太大。（2） 热身 ：这是会议主持人提出一两个与会议议题无关的问题，让与会者自由思考，讲明看法，以便活跃气氛，并使与会者大脑处于兴奋状态。（3）介绍问题：对问题的介绍要简明扼要，只提供必不可少的最低数量的信息，切忌提出初步设想，以免束缚与会者的思维。（4）重新叙述问题：这是鼓励与会者对问题进行深入分析和解剖，找出问题的不同方面，然后加上 怎样 的句子，按不同的方面以新的方式表述问题。问题的重新叙述方式越多，解决问题的具体方向越明确，越能抓住问题的关键方面，越能导致问题的解决。因此，会议主持人可以适时地提出重新叙述方式，启发和引导与会者思维。当与会者思维处于最活跃、想象力最丰富时，应选择最富启发性、最有可能导致问题创新解决的重新叙述形式，进行深入讨论。（5）提出构想：对重新叙述形式，特别对最富启发性的重新叙述形式进行深入讨论的基础上，与会者针对解决各方面的问题，纷纷提出各种创新构想。在提出创新构想中，不能批评指责，不能强求一致，提倡自由构想、联合构想、改进构想。（6）评价、选择构想：会后由创新领导小组或专门成立的评审专家组，对创新构想进行整理、分类、评价、补充、修改。在此基础上，筛选出供领导决策的创新构想。（二）区间式头脑风暴法此种方法是经典头脑风暴法的一种变形，规则与经典式基本相同。其特征是讨论被划分为多个区间，也就是说在主持人将规则宣布后的时间里，首先让大家思考几分钟并陈述意见；然后进入静默状态，让参与者酝酿和激发新的想法及灵感；数分钟后再进行几分钟的一段讨论；之后再静默；依此类推。（三）循环头脑风暴法实施规则与经典头脑风暴法相同。只是它不要求参与者冲动地讲出即兴想法，而是让每人按顺序发表意见和观点，通过有规律的方式不断获得有价值的创意。这样不断循环直至讨论结束。二、类比创新法类比创新法就是将两个或多个人、物体、情境或行为放在一起加以比较(这些事物行为可以同类，也可以不同类)，然后找出它们之间在过程上或相互联系方面具有的类似之处，经过异中求同，同中求异的比较过程，可以产生新的认识，取得创新成果。类比创新法是一种富有创造性的发明技法，有助于为解决某些问题拓宽思路，有利于管理者发挥个人的想象力。类比创新法有很多具体形式，如拟人类比、直接类比、象征类比、荒诞类比、对称类比、因果类比和综合类比等。（一）拟人类比法拟人类比法就是运用人的情感和情感迁移来求得对问题的深层次认识，推动工作创意的产生。有这样一个例子，一位电视机厂的经理在某新型电视机正式推向市场，准备大张旗鼓开展宣传之前，在其筹备工作中进行了这样的类比：设想他自己变成了一台电视机，此时询问一下自己有何感受， 医生A喜欢我的功能1；银行职员B对功能2感到厌烦；洗衣工人C觉得功能3实在没有必要 ，以这样的分析为基础，针对不同消费人群可能的反应及地区间居民心理的差异标准特定消费群体在广告的创意上下功夫。他率领工作小组制定出了更贴近实际的宣传口号和其他相关传播行动，使该型电视机一经推出立即大受欢迎。实际应用证明，采用这种拟人化的设计，可以帮助我们更快、更有效地达到工作目标。（二）直接类比法直接类比法即尽力从自然界或已有的成果中去寻找与创造对象可以类比的事实、技术通过比较，得出新构想或新方法。如设计水翼船的控制系统时，直接将汽车上的操纵机构车灯、喇叭、制动机构加以改进，运用到汽艇上去，肯定优于凭空设想的结构。直接类比法要求创新者清晰和干脆地对问题与某种事实、技术或观念之间的关系进行表述，这就提醒我们应有意识地注意不要使类比体之间关系过于贴近，以防距离太近而难以刺激出有用的创见。将卡车和轿车放在一块儿比较意义不大，可是将蛔蛹与回波探测仪加以比较就很有用处了。的确，将生物系统与非生物系统直接加以比较，或将生物的生态的及其他自然科学系统与社会系统相比较，都有可能为我们带来丰富的创新成果。（三）象征类比法所谓象征，是一种用具体事物来表示某种抽象概念或思想感情的表现手法，或者赋予创造对象一定的象征性，使它们具有独特的风格。美国学者威廉 戈登（William Gordon）曾经谈过这样一个象征类比的案例：如何设计一种可装入4英寸 4英寸的箱子中，向上可延展3英尺高，并能承受4吨重物体的起重装置。当时在解决问题的讨论过程中，有人建议将这个问题 比作印度人的绳索杂耍 ，由这个建议，讨论过程被引向开始考虑这种绳索杂耍究竟有何实际利用价值。这种将熟悉现象陌生化的行为刺激研究人员从中获得启示，找到了解决问题的方案，那就是利用机械原理，让车链从一个方向展开，通过将两个链状装置连接起来，设计出了一种轻便、但又足以承受重物的起重装置。（四）荒诞类比法这种类比以弗洛伊德心理学理论的相关内容为基础，即创造性思维与愿望实现是强烈联系在一起的。如曾被一些西方创新学家列为荒诞类比典范的一个案例，说的就是某经理为设计一个由年轻人组成的高效率工作团队，将用烤箱制作烤饼的过程与培训开发年轻人的过程进行类比，获取所需过程要素的事情。（五）对称类比法对称类比法即利用事物之间的对称性关系来进行类比，创造新东西的一种技法。三、检核表法检核表法是指根据创新开发者要解决的问题，先确定重点要求，然后列出许多有关的问题，接着一个个提出来核对讨论，从中得到解决问题的方法。这种技法是指全面地列出需要解决的问题，即经营管理过程中遇到的一系列问题 如为什么要建A码头，应该在哪儿建、在什么时间动工和完工，将来的使用和出售前景如何，将其列成一览表，然后从多个角度看待碰到的问题并创造性地解决它们。在这里介绍一下最为著名的奥斯本检核表(提纲)的主要内容，主要针对产品创新：1.现有创新能否引入其他创造性构想。2.现有创新能否可以和别的创新组合运作。3.现有创新能否扩大应用范围和应用时限。4.现有创新能否有其他用途。5.现有创新能否有替代品。6.现有创新能否更换一下顺序或型号。7.现有创新能否颠倒应用。8.现有创新能否缩小体积、减轻重量。9.现有创新能否更新颜色、形状、味道或制造方法等。检核表法适用面广，且可以启发人们多角度、多层面地去思考和解决问题，是一种实用性很强的创新技法。本章提要1.组织的内外环境是不断变化的，组织要保持长盛不衰，就需要不断进行创新。创新一般是指人们在改造自然和改造社会的实践中，创造出不同于过去的新思想、新方法、新产品、新事物，并用以达到预期的目标。2.管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造一种新的更有效地资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。管理创新包括目标、制度、结构、技术和人才的创新。在创新时要遵循一定的原则。管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。管理创新的作用包括：管理创新对管理系统起整体推动作用；管理创新具有反映管理存在的作用；管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用；管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能；管理创新具有革新，变革整个管理体制的功能。管理创新过程包括：自我准备阶段、确定问题、收集资料设定目标阶段、实施创新阶段和评价总结阶段。3.创新需要相应的能力作保证，包括良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力、严谨的抽象力、娴熟的操作力和准确的评价力。4.创新原理是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理有：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。5.领导者的创新精神来源于创新性思维，主要有思维谋划法、集思广益法等。创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。6.创新的技法层出不穷，在许多卓有成效的创新技术中广泛应用的有 头脑风暴法 、 类比创新法 和 检核表法 。了解并掌握一些创新技术，将对创新实践有很大的裨益。专业术语1.创新 innovation2.组织创新organizational innovation3.管理创新management innovation4.制度创新system innovation5.创新性思维innovative thinking6.创新原理innovative principle7.源泉 headspring8.头脑风暴 brain storming9.类比 analogy本章深入阅读的书籍[1]汪解主编．管理学原理．第一版.上海：上海交通大学出版社．2000[2][美]杜拉克（Drucker,P.F.）著.彭志华译．创新与企业家精神．第一版.海口：海南出版社，2000案例分析管理创新求发展某市红十字会医院，在基础设施、仪器设备、技术力量、人才梯队等方面与同规模的其他大医院相比都存在差距。1998年，李天一被任命为该医院院长，面对这一切，李院长感到了压力，也感到了责任，他将压力和责任化为动力，以邓小平 解放思想，实事求是 的理论为指导，开始了再创红十字会医院辉煌的历程。李院长上任之初，经过周密的调查研究、冷静的思考，在上任第三个月，就提出重新布局，分批装修内科、外科ICU病房和手术复苏室的方案，并配备先进设施。半年后，几个新建的重症救治病房投入运作。1999年，根据一年来的调查、分析、研究，李院长与领导班子一起，立足本院，着眼未来，以科学的态度，从历史的、地域的、现实的角度制定了2001～2005年医院建设总体规划，被院职代会一致通过并通过市规划局批准。现在，医院总体规划正分步实施。2000年，一幢12层的现代化门诊大楼拔地而起。新门诊大楼按国家规范化标准建设，布局合理，采用中央空调，楼内宽敞明亮，环境优雅舒适，各种医疗设备齐全。首层急诊科与检验中心、医学影像楼相毗邻，可为病人提供快速有效的急救服务。门诊大楼彻底改变了红十字会医院以往门诊脏、乱、差的就医环境，也圆了红十字会医院几代人一直未圆的梦。难怪市民交口称赞，而门诊楼因拆建而一度下落的门诊量也快速开始回升。医院要生存和持续发展，必须立足特色，靠品牌扬名，靠质量取胜。李院长说： 红十字会医院就是我们的品牌，我们要在此基础上把自己的重点专科和特色专科发展好，立足医院的长远发展 。李院长提出 以科技促发展，以质量保生存 的奋斗目标。质量是医院生存的根本，技术是质量的保证，而人才是技术创新的动力。几年来，医院始终坚持 以人为本、科技兴院 的办院方针，尊重人才。医院一方面通过各种优惠政策，引进专家、学科带头人和青年技术骨干，加强特色专科建设；另一方面，医院也大力培养技术骨干，为技术骨干创造国内外进修、学习、深造的机会，做到引进与培养相结合，如今医院已拥有一批年富力强、敬业创新的科技人才。医院还建立了院长科研专项基金，制定了各种相应的奖励措施。5年来，医院的科研管理规范，科技成果不断，其间共承担省（部）级重点科研课题24项，取得市级以上科研成果奖7项。为活跃医院学术气氛，促进学术交流和为医务人员优先获得相关信息提供有利的环境，李院长建议在门诊12楼建立医院学术会议中心。学术会议中心设置礼堂、学术厅、会议室和接待室，其先进的音响技术设施达到国家二级标准，实现了声像的同步传输功能。2002年1月启用后，会议中心已多次承办省、市级学术会议及国际学术会议。为加强学科建设，为临床和科研工作提供先进的技术保障和良好的工作条件，李院长提议建立一座专门的医学实验楼。2002年5月，经过改建的6层医学实验楼正式启用，实验楼里面容纳了红十字会医院检验科以及该市创伤外科研究所、国家药物临床研究基地、中心实验室和动物实验中心。红十字会医院的这些硬件设施，在该市各家大医院中也是独树一帜的。正己方能正人 ，作为一院之长，李天一处处以身作则，廉洁奉公。他认为，只有好的领导班子才能产生凝聚力和向心力，实行院务公开和民主管理才能发挥广大职工的积极性，从而更好地把群众的智慧融入到领导的思维和决策中来，领导的决策才能更好地为医院的发展服务。如今， 红会是我家，发展靠大家 的理念已不仅仅是人们嘴上的口号，而且成了职工的实际行动。 服务民众，造福社会 和 爱国、爱业、爱院、爱岗 也成了每个红十字会医院职工的座右铭。案例思考题：1.红十字会医院在管理方面有哪些创新之处？2.你认为本案例对医院发展有何启示？讨论与思考1.什么是创新？它与发明创造有何区别？2.创新过程包括哪几个阶段? 讨论创新的基本过程能否有改进的地方。3.试阐述从管理创新理论中得到的启示。4.比较头脑风暴法、类比创新法和检核表法各自的优点、局限及适用对象。（胡洋 张亮）
