解放军文职招聘考试自然保护区管理办法-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-08-22 19:13:48自然保护区管理办法的制定和具体管理措施。为了规范自然保护区的管理工作，本条第二款规定了由国务院林业主管部门制定自然保护区管理办法并报国务院批准后施行。根据这一规定，国务院已于1985年6月21日批准了由林业部起草的《森林和野生动物类型自然保护区管理办法》，该办法共17条。根据该办法的规定，建立自然保护区应当注意保护对象的完整性和最适宜的范围；自然保护区分为国家级自然保护区和地方级自然保护区，国家级自然保护区由国务院林业主管部门或者所在地省、自治区、直辖市人民政府林业主管部门管理，地方级自然保护区由县级以上地方人民政府林业主管部门管理。自然保护区管理机构的人员编制、基建投资、事业经费等经主管部门批准后分别纳入国家和省、自治区、直辖市的计划，由林业部门统一安排；自然保护区的管理主要包括以下内容：第一，自然保护区的解除或者范围的调整，必须经原批准机关批准。第二，自然保护区内的自然环境和自然资源，由自然保护区的管理机构统一管理，未经国务院林业主管部门或者省、自治区、直辖市人民政府林业主管部门批准，任何单位和个人不得进入自然保护区建立机构和修筑设施。第三，在自然保护区内开展旅游活动的，必须经过国务院林业主管部门或者省、自治区、直辖市人民政府林业主管部门批准，并须遵守有关规定。第四，进入自然保护区从事科学研究、教学实习、参观考察、拍摄影片、登山等的，必须经过省级人民政府林业主管部门的批准。第五，自然保护区内的居民，应当遵守自然保护区的有关规定，固定生产生活的活动范围，在不破坏自然资源的前提下，从事种植、养殖业等等。五、对自然保护区以外的珍贵树木和林区内具有特殊价值的植物资源的保护。由于建立自然保护区必须具备相当严格的条件，因此，对于在自然保护区以外的珍贵树木和林区内具有特殊价值的植物资源的保护，就不能采取自然保护区的管理办法进行管理和保护，而这些珍贵树木和具有特殊价值的植物资源，对于科学研究、生产建设、文化教育、卫生保健等具有重要的意义。因此，本条第三款规定，对自然保护区以外的珍贵树木和林区内具有特殊价值的植物资源，应当认真保护，未经省、自治区、直辖市林业主管部门批准，不得采伐和采集。按照1997年3月14日第八届全国人民代表大会第五次会议修订的《中华人民共和国刑法》第三百四十四条的规定，违反森林法的规定，非法采伐、毁坏珍贵树木的，处三年以下有期徒刑、拘役或者管制，并处罚金；情节严重的，处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。
解放军文职招聘考试质量管理教育训练办法-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-11-24 22:39:45质量管理教育训练办法第一条 目的提高员工的质量意识、质量知识及质量管理技能，使员工充分了解质量管理作业内容及方法，以保证产品的质量，并使质量管理人员对质量管理理论与实施技巧有良好基础，以发挥质量管理的最大效果，以及协助协作厂商建立质量管理制度。第二条 范围本公司所有的员工及协作厂商。第三条 实施单位由质量管理部负责策划与执行，并由管理部协办。第四条 实施要点(一)依教育训练的内容，分为以下三类：1．质量管理基本教育：参加对象为本公司所有员工。2．质量管理专门教育：参加对象为质量管理人员、检查站人员、生产部及工程部的各级工程师与单位主管。3．协作厂商质量管理：参加对象为协作厂商。(二)依训练的方式，分为以下二种：1．厂内训练：为本公司内部自行训练，由本公司讲授或外聘讲师至厂内讲授。2．厂外训练：选派员工参加外界举办的质量管理讲座。(三)由质量管理部先拟订 质量管理教育训练长期计划 ，列出各阶层人员应接受的训练，经核准后，依据长期计划，拟订 质量管理教育训练年度计划 ，列出各部门应受训人数，经核准后实施，并将计划送管理部通知各单位。(四)质量管理部应建立每位员工的质量管理教育训练记录卡，记录该员工已受训的课程名称、时数、日期等。第五条 本办法经质量管理委员会核定后实施，修正时亦同。表11．2．16 质量管理教育训练长期计划表年 月 日
解放军文职招聘考试公共管理主体-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-08-19 21:21:50公共管理主体一、公共管理主体的界定是指在公共事务管理过程中，以实现公共利益为目的，按照一定的程序，运用公共权力，提供公共物品与公共服务的组织和个人。组织包括公共组织和第三部门公共管理主体：主要是指拥有社会公共权力，为社会提供公共服务或解决公共问题的组织和个人。特征：1）公共性2）法制性3）多元性4）网络性5）发展性二、公共组织：1、概念：指的是在一个国家的特定地域社会中，以维护和实现公共利益为目的取向，拥有法定的或者授予的公共权力，承担相应公共责任的组织实体。2、公共组织的设计组织设计因素：1）工作专门化2）部门化3）指挥链4）管理幅度与管理层次5）集权化与分权化6）正规化公共组织的设计原则：一般组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一的原则公共组织设计的原则：服务原则、法定原则、完整统一原则、精简高效原则、适应与发展原则三、公共组织的管理公共组织的结构形式：（1）直线制：组织职位按照垂直系统直线排列，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权。⑵职能型组织结构：相关部门在水平方向依职能不同进行分工，再分别对下级部门实施领导（3）直线参谋型组织结构：是直线型和职能型的有机结合。4）矩阵式组织结构：以完成某项工作为核心，从相关部门抽调人员组成临时机构履行特定工作任务（5）其他组织形式：团队结构、无边界组织四、公共组织变革：是指公共组织为了适应内外环境的变化，及时地调整自己的战略、组织结构、管理方式、文化等，以取得更好的组织绩效的过程。1、公共组织变革的动力：内外部环境发生变化、组织领导推进、政治体制变革阻力个体的心理阻力、利益格局变化造成的阻力、组织结构内在的阻力2公共组织变革的类型：革命性变革、渐进式变革、计划性变革3公共组织变革的步骤：裂纹：解冻、变革、再冻结。五、公共组织人力资源1公共人力资源是指在公共组织工作的人员，尤其是指在政府部门从事公共管理的人员，特别是国家公务员。公共人力资源管理指的是对公共组织内部的人力资源进行的各项管理活动。2. 公共人力资源管理的特点：公共性、服务性、公开性、复杂性、稳定性六、公务员制度1、公务员的范围：指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的人员。2、职务与级别：职位类型：综合管理类、专业技术类、行政执法类职务：领导职务、非领导职务录用：公开考试、严格考察、平等竞争、择优录取3、考核：全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩平时考核和定期考核4、职务任免：实行选任制和委任制领导成员职务实行任期制5、奖惩：奖励：嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予荣誉称号处分：警告、记过、记大过、降级、撤职、开除七、非营利组织的分类是由政府失灵和市场失灵引起的
解放军文职招聘考试第一章 管理与管理学2-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-06-19 12:11:10第一章 管理与管理学1 人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答：⑴从古至今，人类的一切社会活动，都具有三个基本特点：目的性、依存性和知识性。⑵这三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的问题。2 何谓管理？管理的基本特征是什么？答：⑴管理是社会组织中为了实现预期目标，以人类为中心进行的协调活动。⑵基本特征：①管理的目的是为了实现预期目标；②管理的本质是协调；③协调必定产生在社会组织中；④协调的中心是人；⑤协调的方法是多样的。3 管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答：⑴基本职能：计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。⑵关系：每一项管理活动都是从计划开始，经过组织和领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。4 分析管理二重性的基本内容。答：⑴管理具有自然属性，这种属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动的特点所决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力。⑵管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。5一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答：⑴根据亨利 明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：①人际角色，包括代表人角色、领导人角色和联络者角色。②信息角色，包括监督者角色、传播者角色和发言人角色。③决策角色，包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。⑵根据罗伯特 卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能，人际技能和概念技能。6 分析管理学的研究对象及其方法。第二章 管理思想的发展1、理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。比如，中国古代法制思想的基本原则是什么？答：中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。可以概括为以下要点：顺 道 、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。2、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。答：⑴斯密在分析增进 劳动生产力 的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是：①可以使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②减少由于变换工作而损失的时间；③使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。⑵巴贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出 边际熟练 原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3、科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。答：⑴19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问， 科学管理理论 由此产生了。⑵泰罗认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。⑶泰罗创立的科学管理理论的主要管观点：①科学管理的根本目的 谋求最高工作效率。②达到最高效率的重要手段 用科学的管理方法代替旧的经验方法。③实施科学管理的核心问题 要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。4、理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。答：⑴泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利 法约尔加以补充的。 组织理论 的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。⑵14条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一命令⑤统一领导⑥员工个人要服从整体⑦人员的报酬要公⑧集权⑨等级链⑩秩序⑪公平⑫人员保持稳定⑬主动性⑭集体精神。⑶法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。5、理解厄威克的管理理论综合概念结构图。答：⑴厄威克认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的；⑵科学调查和分析是一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则 预测、协调和指挥；⑶厄威克还归纳出了管理的间接目标，即秩序、稳定、主动性和集体精神。6、人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？答：⑴人际关系学说的主要内容是：①企业的职工是社会人；②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；③企业中实际存在一种 非正式组织 ；④企业应采取新型的领导方法。⑵行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。7、理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。答：管理科学学派的主要观点为：⑴生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；⑵使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；⑶依靠计算机进行各项管理；⑷特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。决策理论学派的主要观点为：⑴管理就是决策；⑵决策分为程序性决策和非程序性决策。8、新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？理解知识经济时代管理原则的变革。答：特征：⑴信息化；⑵网络化；⑶知识化；⑷全球化。新经济时代的上述特点影响着现代企业的管理，使企业管理正朝着如下几个方面进行创新：⑴管理思想创新；⑵管理原则创新；⑶经营目标创新；⑷经营战略创新；⑸生产系统创新；⑹企业组织创新。9、理解我国现代企业管理思想发展的历史。答：⑴中国现代管理思想形成的历史背景：1 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；2 我国革命根据地公营企业的管理；3 全面学习苏联的管理模式；4 探索中国现代管理模式。⑵社会主义经济管理体制改革：1 扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税；2 以推行各种经营责任制，实现所有权和经营权分离为主要内容；3 以理顺产权关系，转化企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。⑶中国现代管理思想发展的新趋势：1 由国内管理向国际化管理转变；2 由科学管理向信息化管理转变；3 由首长管理向人性化管理转变；4 由政府管理向民营化管理转变；5 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。第三章 管理的基本原理1、什么是系统？ 系统有哪些基本特征？管理者可以从系统原理中得到哪些启示？答：⑴是由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是 过程的复合体 。系统具有、集合性、层次性、相关性.。⑵启示：①整体性原理。当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。②动态性原理。研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。③放性原理。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中增加本系统从外部吸入的物质、能量和信息。④环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地做出科学的决策。⑤综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。2、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可以从责任原理中得到哪些启示？答：⑴责任原理是追求效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的于此相应的责任。⑵责任原理的本质是：①明确每个人指责；②职位设计和权限委授要合理；③奖惩要公正、分明而及时。⑶启示：略。3、何为 以人为主体的管理 ？又如何实现 以人为主体的管理 ？答：⑴人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20世纪末的主要特点。人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。4、何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？答：⑴效益是与效果和效率既相互联系又相互区别的概念。效果，是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率，是指单位时间内所取得的效果数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益，管理应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。⑵效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。5、管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？答：⑴效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响企业的生存和发展。对效益的追求是有规律可循的。⑵①在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。综合评价管理效益，必须首先从管理主体的劳动利益及所创造的价值来考虑。②影响管理效益的因素有很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。管理效益总是与管理主体的战略联系在一起的。③追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。④管理应追求长期稳定的高效益。⑤确立管理活动的效益观。第四章 管理道德与社会责任1、在管理道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？答：⑴功利主义道德观认为决策要完全依据去后果或结果作出。功利主义的目标是尽可能多的人提供尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率好生产率有促进作用，并符合利益最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利受到忽视。⑵权利至上道德观认为决策要在尊重和保护个人的基本权利（如隐私权，言论自由和游行自由等）的前提下作出。权利观的积极一面是它宝保护了个人的隐私和自由。但它也有消极的一面（主要是针对组织而言）：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。⑶公平公正道德观要求管理者公平地实施规则。接受公平公正道德观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。安公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权利的利益相关者的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。⑷社会契约道德观认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。既不符合权利至上道德观，也不符合公平公正道德观的基本原则，但却能大幅降低企业人力资源的成本，增加企业的利润。⑸推己及人道德的核心是 仁 ， 人也者，仁也。 仁 核心是 爱人 。实施 仁 的基本原则是 己所不欲勿施于人 。这是孔子所谓的 一以贯之 之 道 ，所谓 忠恕之道 ，具体内容是 忠者诚以待人，恕者推己及人 。这样就可以达到 在邦无怨，在家无怨 的结果。可见推己及人的道德观所追求的结果不是经济利益，而是 无怨 的 和为贵 ，也就是我们今天所讲的 合作 、 和谐 、 双赢 的结果。2、合乎道德的管理具体有哪些特征？答：⑴合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作获取组织利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。⑵合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。⑶合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。⑷合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。⑸合乎道德的管理超越了法律的要求能让组织去的卓越的成就。⑹合乎道德的管理具有自律的特征。⑺合乎道德的管理以组织的价值观为导向。3、影响管理道德的因素有哪些？答：影响管理道德的因素有道德发展阶段、个人特征、结构因素、组织文化和问题强度。4、管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德行为？答：⑴挑选髙道德素质的员工。⑵建立道德守则和决策规则。⑶在道德方面领导员工。⑷设定工作目标。⑸对员工进行道德教育。⑹对绩效进行全面评价。⑺进行独立的社会审计。⑻提供正式的保护机制。5、企业的社会责任主要体现在哪些方面？答：⑴办好企业，把企业做大、做强、做久。努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务使人民的物质和文化生活更美好。⑵企业的一切经营管理行为应合乎道德规范。包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等等。⑶社区福利投资。对企业所在的社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施投资，均不应以赚取商业利润为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多的牺牲和贡献。⑷社会慈善事业。对社会教育，医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，进到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。⑸自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。第六章 决策1、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？答：⑴定义：管理者识别并解决问题及利用机会的过程。⑵原则：满意原则。⑶依据：①管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道手机信息，作为决策的依据。②分析收集信息所带来的收益。2、组织中的决策大多是追踪决策。何谓追踪决策？与初始决策相比其特点是什么？管理者进行追踪决策时要注意什么？答：⑴追踪决策：是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。⑵特点：初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着 初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。⑶注意：制定检测评估计划；按照检测评估计划检查评估；纠正实施中的偏差或修正决策偏差。3、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：⑴战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代技术改造等，这些决策牵连组织的方方面面，具有长期性和方向性。⑵战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各个环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。⑶业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄只对组织产生局部影响。⑷程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。4、决策理论有哪些？答：古典决策理论、行为决策理论和回溯决策理论。5、决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？答：⑴阶段：①诊断问题，识别机会；②识别目标；③拟定备选方案；④评估备选方案；⑤作出决定；⑥选择实施战略；⑦监督和评估。⑵影响因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间。6、何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵？它有何特点？答：⑴经营单位组合分析法：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。⑵①把企业分成不同的经营单位；②计算各个经营单位的市场占有率业务增长率；③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；④绘制企业的经营单位组合图；⑤根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。⑶政策指导矩阵：即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。⑷政策指导矩阵特点：①该矩阵是一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；②每一项业务的定位都采用了一些变量；③初始采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户；④它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的；⑤指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。7、确定性决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？答：⑴确定性决策方法：线性规划和量本利分析法。⑵风险型决策方法：决策树法。⑶不确定型决策方法：小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。第七章 计划与计划工作1、简述计划的概念及性质。答：⑴概念：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一段时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。⑵性质：①计划工作是为了实现组织目标服务；②计划工作是管理活动的基础；③计划工作具有普遍性和秩序性；④计划工作要追求效率。2、理解计划的类型及其作用。答：⑴时间长短：①长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求绘制了组织长期发展的蓝图。②短期计划：具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。⑵职能空间：①业务计划：长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。⑶综合性程度（设计时间长短和涉及的范围广狭）：①战略性计划：应用于整体组织的，为组织为爱较长时期(通常为五年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。②战术性计划（是在战略性计划指导下制定的的）是战略性计划的落实。⑷明确性：①具体性计划：具有明确的目标。②指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则（给予行动者较大的自由处置权）它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。⑸程序化程度：①程序性计划：对某类活动的决策时经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。②非程序性活动：处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。3、了解孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。答：⑴目的或使命，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；⑵目标；⑶战略；⑷政策；⑸程序；⑹规则；⑺方案；⑻预算。4、计划编制包括哪几个阶段的工作？答：⑴确定目标；⑵认清现在；⑶研究过去；⑷预测并有效地确定计划的重要前提条件；⑸拟定和选择可行性行动计划；⑹制定主要计划；⑺制定派生计划；⑻制定预算，用预算使计划数字化。第九章 组织设计1、管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？答：⑴组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但因此也增加了他协调委托人之间的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。⑵管理层次受到尊重规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，组织规模越大，层次越多。在组织规模已确定的条件下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少。相反，管理幅度减少，则管理层次增加。管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。2、组织的基本结构形态有那两种类型？这两种结构形态各有何特点？答：⑴扁平结构形态是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。其优点是层次少，信息传递速度快，高层可尽快地发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施；同时，信息传递层次少，失真可能性小；此外，较大的管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥。其缺点是主管难以对每位下属进行充分、有效的指导和监督；主管从较多下属那获得的过多信息量易湮没其中最重要、最有价值的信息，影响信息的及时应用。⑵锥形结构形态是指管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点是主管易仔细研究下属的信息并对下属进行详尽的指导。其缺点是不仅影响了信息传递的速度，易导致信息在传递过程中的失真，易使主管感到自己在组织中的地位渺小而影响其积极性的发挥，易使计划的控制工作复杂化。3、组织计划的任务是什么？计划时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？答：⑴任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。是执行作战职能的基础工作。⑵影响因素：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和企业规模。⑶原则：因事设职与因人设职相结合原则、权责对等原则、命令统一原则。4、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？答：⑴为什么：横向分工是根据不同标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或 组织部门化 。部门化是在管理劳动横向分工的基础上将管理系统分解成若干相互依存的基本单位，分工标准不同，所形成的管理部门及各部门间的关系亦不同，其标准是职能、产品及地区。⑵职能部门化：①优势：带来专业化分工的好处；有利于维护最高行政指挥的权威和组织统一性；有利于工作人员受的培训、相互交流，从而利于技术水平的提高。②局限：不利于指导企业产品结构调整；不利于高级管理人才的培养；易使相互依存的部门间活动不协调，影响组织整体目标的实现。⑶产品部门化：①优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合，减少市场风险，提高经营稳定性，提高生产率，降低劳动成本；利于企业及时调整生产方向；利于促进企业内部竞争；利于高层管理人才的培养。②局限：影响企业统一指挥；易导致管理费用增加。⑷区域部门化：类似于产品部门化。5、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。答：⑴矩阵组织：矩阵组织是综合利用各种指标的范例。其由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品研发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着项目进度，根据工作需要，从各部门抽人参与，这些人完成与自己有关的工作后仍回到原来的职能部门。⑵特点：具有很大的弹性与适应性，可根据需要集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要任务；项目中集中了各类人才，便于知识与意见的交流，能促进新观点好设想的产生；可促进各部门间的协调和沟通。但项目小组成员是根据工作进展而临时抽调的，其隶属关系不变，不仅易使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且受到双重领导，工作中易感到无所适从。⑶运用：用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。6、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权和分权合理地组合？请举例说明。答：集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度上的分散。在组织管理中，集权与分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。现实社会中的组织，可能是集权成分多一点，有可能是分权成分多一点，具体情况需要考虑以下因素：⑴组织环境条件与业务活动性质。如果组织所面临的环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织的业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创造性，这种情况就要求实行较大程度的分权。反之，在稳定的环境和开展常规性业务的组织，则可以实行较大程度的集权。⑵组织规模和空间分布的广度。组织规模较小时，实行集权化可以使组织运行效率比较高。随着组织规模的扩大，就要求组织向分权化的方向转变。⑶决策的重要程度和管理者的素质。一般而言，涉及重要的、影响面较大、影响时间长的决策，宜实行集权，重要程度较低的决策和实行较大的分权。组织中管理人员的素质较高，则分权具备较好的基础。⑷方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。鉴于集权有利于确保组织方针政策的一致性，所以在面临重大危机和挑战时，组织往往会采取集权的办法。另外，拥有现代化通信手段和控制手段的组织，会呈现两个方向的变动：一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于向更大程度的分权。⑸组织的历史和领导者的个性。严格地说，这些是对组织集权或分权程度的现实影响因素。如果组织是在自身较小规模的基础上发展起来的，并且发展过程中亦无其它组织的加入，那么集权倾向更加明显。相似地，如果组织中个性较强和自信、独裁的领导者，往往喜欢其所辖部门完全按照自己的意志来运行，这时就容易出现集权状态。对这些现实的影响因素，应该辨证地加以对待。现实的未必是合理的，但现实的往往是不得不屈从的。7、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。答：⑴制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析，职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。⑵授权：以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员，即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。⑶区别：①制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性；②制度分权权利的性质、应用范围和程度的确定需根据整个组织构造的要求，而授权不仅要考虑工作要求，还要依据下属的工作能力；③制度分权是相对稳定的，而授权可以是长期的，也可以是临时的；④制度分权主要是一条组织工作的原则及在此原则指导下的组织设计的纵向分工，而授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。第十三章 领导与领导者1、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？答：⑴实质：领导的本质就是被领导者的追随和顺从。⑵作用：指挥、协调、激励三个方面的作用。⑶如何：引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。2、领导者的权力来源是什么？如何正确地使用这些权力？领导和管理是一回事吗？答：⑴来源：包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。⑵如何：慎重用权，不滥用权力，确实需使用权力时应当机立断；公正用权（最重要原则），在使用权力时要保持威信；例外处理，要维护规章制度的严肃性，进行例外处理，有正当理由，光明正大，并强化 期望行为 。⑶从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对属下命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者，非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。3、虽然没有任何迹象说明领导能力来源于家庭的遗传或者一些特别的个人素质，并且无论你是否具备这些天生条件，你都可以成为一个有效的领导者。但是，一般认为作为一名领导者，必然具备一些基本素质。这些素质主要有哪些？答：⑴思想素质：强烈事业心、责任感和创业精神；良好的思想作风和工作作风，一心为公 谦虚谨慎、实事求是、不图虚名等；艰苦朴素，与群众同甘共苦，品行端正，模范遵守规章制度和道德规范；较高的情商，影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众疾苦，多为群众办好事，不拉帮结派。⑵业务素质：市场经济的基本原理，掌握建设中国特色社会主义的理论和思想；管理的基本原理、方法、基本知识、管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，了解国内外管理科学的发展方向；懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识、本行业科研和技术的发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能、用途；懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面知识；能熟练应用计算机、信息管理系统和网络；较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制的能力；沟通协调企业内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力。⑶身体素质：强健的身体，充沛的精力。4、中国企业家调查系统在1997年做的一次大型调查中显示（《管理世界》1998年第2期，p.123），86.2%的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是 好的领导班子 （ 高素质的职工队伍 为50.7%， 强有力的技术创新能力 为32.2%）。何谓领导班子？ 好的领导班子 的基本要求是什么？答：⑴领导班子：组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或 领导班子 而言的。⑵基本要求：能使每个成员人尽其才，做好各自的工作、而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。年龄结构：老中青三结合，向年轻化的趋势发展。知识结构：都应具有较高的知识水平。能力结构：成员应具有较高的知识水平。专业结构：各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。5、领导有效性的实质是什么？领导者培训哪些方面的心理习惯以获得领导的有效性？答：⑴有效性：我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。⑵心理习惯：①有效地并以负责的态度运用权力的能力。②能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。③鼓励人们的能力。④是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中，应尽力使用上述四种能力，以保证领导的有效性。6、从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些启示？第十四章 激励1、说明激励的过程及动因。答：心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。2、理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。答：⑴内涵：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换而言之，已经得到满足的需要不再能起到激励作用。②人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才出现。其理论包含了五级需要(层次由低到高)：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。⑵启发：略。3、解释波特和劳勒的激励模式。答：波特（L. W. Porter）和劳勒（E. E. Lawler）的综合激励模型比较全面地说明了各种激励理论的内容。5个基本点为：⑴个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人察觉出来的努力和受到奖励的概率的影响。⑵个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力地程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。⑶个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。⑷人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。⑸人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中，满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。4、解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。答：⑴公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的，也称为社会比较理论。主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将自己与别人相比较，，来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应。纵向比较是自己的目前与过去的比较。⑵强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，会减弱并消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类 正强化和负强化。5、试以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常用的激励方法？第十七章 控制与控制过程1、什么是控制？在管理中控制的作用是什么？答：⑴控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。⑵作用：控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。2、描述控制的过程。答：⑴ 确立标准：①确定控制对象；②选择控制的重点；③制定标准的方法⑵衡量工作成效：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；②确定适宜的衡量频度；③建立信息反馈系统。⑶ 纠正偏差：①找出偏差产生的主要原因；②确定纠偏措施的实施对象；③选择恰当的纠偏措施。3、计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制过程中 衡量什么 比 如何衡量 更关键？答：⑴如何：亨利 西斯克提出： 如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行，那就没有控制的必要了。 然而，这种理想状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定得如何周密，由于各种原因，人们在执行计划的活动中总是会出现与计划不一致的现象。控制的任务就是保证计划的实施。在实施计划时，控制必须反映计划，而计划工作必须于控制。⑵为什么：如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。 衡量什么 将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。 如何衡量 是根据衡量的内容确定的工作方法。所以在控制过程中 衡量什么 比 如何衡量 更关键。4、 调整性纠偏 与 彻底性纠偏 的差别是什么？答： 调整性纠偏 是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。 彻底性纠偏 是指首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行工纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动，并因此才满足与不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。5、比较不同类型控制的优缺点。(此题无现成答案)答：⑴按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。①程序控制：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。②跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设 先行量 为W，则Z=f(W)。③自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)。④最佳控制：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=max f(X、S、K、C)Z=min f(X、S、K、C)。⑵根据时机、对象和目标的不同，可将控制分为三类(目标控制)：①预先控制：企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。②现场控制：企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督，其作用是可以指导下属以正确的方法进行工作，保证计划的执行和计划目标的实现。③成果控制（事后控制）指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。6、一个有效控制系统应具备哪些条件？答：⑴适时控制；⑵适度控制（控制的范围、程度和频度要恰到好处），防止控制过多或控制不足，处理好全面控制与重点控制的关系，使花费一定费用的控制得到足够的控制收益；⑶客观控制；⑷弹性控制。
