为什么要实施可持续发展战略？ - 常识判断

为什么要实施可持续发展战略？减小字体增大字体为什么要实施可持续发展战略？

我国人口众多，资源相对不足，环境污染范围扩大，生态环境破坏日益严重，严重制约了经济发展和人民生活水平的提高。因此，在现代化建设中，必须坚持可持续发展这一个重大战略。要把控制人口、节约资源、保护环境放在重要位置，使人口增长与社会生产力的发展相适应，使经济建设与资源环境相协调，实现良性循环。

用户名：！查看更多评论

分值：100分55分1分

内容：！

通知管理员验证码：点击获取验证码

解放军文职招聘考试企业战略研究的新视角-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-09-26 15:23:07一、企业战略研究的新视角企业战略研究的是关于企业的发展方向问题。所谓战略，就是站在明天的角度规划今天以求在企业经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情 不仅仅是几件事 并保持它们的致性。如果在经营活动中没有适应，就不会有明确的战略，更不会有可持续性。（一）西方管理学界研究企业战略的主要历程构建了现代战略雏形的是塞尔兹尼克(P. Selznick)，他在1957年研究了制度承诺（Institutional Commitment）的角色，并引进了 独特竞争力 （Distinctive Competence）这一概念。20世纪60年代初期，安东尼(R. N. Anthony) 、安索夫 (H. I. Ansoff) 和安德鲁斯（K.R. Andrews）奠定了战略规划的基础，并论述了战略规划的作用。三者的研究构成战略思想的 3安范式 （Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。 3安范式 在1978年的匹兹堡大学战略规划研讨会上得到普遍的公认，后经申德尔(DanE. Schendel)和霍弗(C.W. Hofer) 在1979年出版的《战略管理》一书广泛向世界传播。80年份划通用战略阶段，人们试图总结成功的普遍模式，由波特(M.E. Porter) 领头重点研究如何预测商机，创造商机以建立和保持公司的竞争优势。人们对战略的实施给予了充分的重视，价值链的概念及7S构架被用于研究为实现公司目标，如何构造企业的内部关系。20世纪80年代后期至90年代，人们越来越认识到战略的制定不是一个简单的机械设计过程，不同的组织有不同的战略，战略规划与实际结果间存在差距。战略需要根据外界条件的变化不断地修改调整。现在，越来越多的学者希望根据企业内部的资源和能力来制定战略。1、20世纪60年代诞生的战略规划理论20世纪60年代初期，安德鲁斯、克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商业机会与企业资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。在20世纪60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。（1）系统战略理论的诞生战略管理的3部开创性著作是：1962年钱德勒(A.D. Chandler, Jr.)的《战略与结构》，1965年安索夫的《公司战略》，以及同年安德鲁斯的《商业政策：原理与案例 》。钱德勒的《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变；分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向，做出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。他发现企业内管理的变化主要是战略方向的改革而非只是为了提高企业效率。安德鲁斯接受了钱德勒的战略思想，增加了塞尔兹尼克的独特竞争力概念，并强调企业必须适应不确定的外部环境。安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么，Might Do）、公司能力（企业能够做什么，Could Do）、个人激情（企业想做什么，Wants to Do）以及社会责任（企业应该做什么，Should Do）。战略就是实现四者的契合（Fit）。按照安德鲁斯的观点，环境不断变化产生机遇与威胁，组织的优势与劣势将不断地调整以避免威胁并利用机遇。对企业内部的优势与劣势的评估确定企业的独特能力，对外部环境的机遇与威胁的分析可以确定潜在的成功因素。这两种分析构成战略的基础。安德鲁斯把战略制定看成是 分析性的 ，而把战略实施看成是 管理性的 。20世纪60年代在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯滕森使用单向形成了战略规划的基本理论体系，其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配（Match）公司能力(Capability)与其竞争环境的商机。伦德(Learned)等人的SWOT分析是这一时期的战略态势分析工具的经典，并一直沿用到现在。安索夫是在对战略规划感到失望后提出其战略管理概念的。建立了自己的战略决策过程，重点研究企业成长的范围与方向。安索夫认为战略为5种选择提供 共同思路(Common Threads) ：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买。安索夫把环境、市场定位与内部资源能力置于战略的核心位置。在战略的各因素中，安索夫强调协同的作用。比较而言，安索夫侧重公司战略，而安德鲁斯侧重业务战略。（2）经验曲线等实证规律的发现波士顿管理顾问公司对战略的发现是经验曲线与成长 份额矩阵。经验曲线发现，随着市场份额扩大、产量增加，由于劳动熟练程度提高会导致生产成本下降。 每当经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%。 波士顿管理顾问公司后来还提出了一系列规律，包括定价悖论、市场份额辩论、三四率等。波士顿管理顾问公司最重要的发现是成长 份额矩阵。后来通用电器在波士顿矩阵的基础上又提出了以市场吸引力与企业优势为变量的GE矩阵。这两种矩阵目前已成为战略的基础分析。2、20世纪70年代的环境适应学派1970年到1977年GE使用战略规划，使其战略思想正式登上企业发展的历史舞台。战略规划最初主要在业务战略层次，1976年出现在公司层次。矩阵方法得到广泛使用，尤其BCG的增长速度与相对竞争地位矩阵更是风行一时。20世纪70年代战略管理走向实证研究，出现两大流派，一股重视过程，描述战略是如何形成的，另一股重视内容，追求战略选择与经营业绩之间的关系。20世纪60年代后期至70年代早期，战略规划与长期规划在战略领域扮演重要角色。这主要起源于把第二次世界大战中的战争计划的经验应用到公司中。按照战略规划的说法一切都在意料之中，一切都在控制之下。1973年的石油危机开始动摇战略规划的垄断地位，企业发现战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈国际竞争。环境不确定性导致企业尝试与修改对策，对策的积累形成了战略。因此战略是事后产物，事前无法描绘与系统化。由于理论与实践出现巨大反差，1979年到1983年美国经济衰退时，战略规划出现反向革命。企业战略规划向战略管理演变。战略管理把战略规划与战略问题合二为一。它不包括技术、经济信息变量，着重关注心理与政治力量，融入了组织社会学，注意了内容(Content)、背景(Context)与过程(Process)的相互作用。20世纪70年代是环境适应学派的时代，战略家们越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容。更多地关注企业如何适应环境。战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。3、20世纪80年代的产业组织理论与通用战略研究（1）市场结构与经营业绩关系的研究早在20世纪50年代哈佛大学就有学者开始研究市场结构对企业的影响，人们开始探索企业成功的驱动力，众多计量研究的出现如PIMS(Profit Impact of Marketing Strategy)被用于研究公司特征与公司作为之间的关系方面。哈佛的市场营销研究所开发了PIMS，研究市场份额与赢利能力之间的关系。波士顿的市场增长与市场份额矩阵、麦金西市场吸引力与市场定位矩阵是迄今为止比较普遍使用的分析方法。这些研究成了后来的产业组织学派的理论基础。对战略与绩效的研究也起源于20世纪70年代，有三股势力：一股集中在哈佛；第二股是在普渡大学，重点研究业务战略，始于所谓的酿酒厂研究；第三股势力也诞生在哈佛，以波特为首，从产业组织的角度研究竞争战略与竞争优势。钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。后来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引进到战略理论。（2）通用战略与竞争优势20世纪80年代初波特通过对美国、欧洲与日本制造业的考察提出了自己的竞争战略理论学说。他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。另一部分学者认为战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源，麦肯锡公司首次提出战略实施与组织发展的构架，即它的7S构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革必须的要素。其假设是组织的变化需要组织技能与共享价值观的变化。这7S是：战略、技能、共享、价值观、结构、系统、员工、风格。随着研究的深入，人们越来越认识到有更多的竞争优势来源如质量、速度、快速的周转能力、高度的创新能力等。越来越多的学者认为，维持竞争优势的持续性依赖于组织的学习能力。（3）战略过程与动态战略后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力单独形成永久的竞争优势。企业必须不断改变其战略、资源与能力以便适应环境的千变万化。人们研究的重点由过去的寻找成功的驱动力转向研究如何使企业变化能力的最大化，明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发明者、知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。环境变化迅速，因此过多的分析反而会贻误战机。要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案，不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习、不断变化的企业。4、20世纪90年代的全球战略理论在人类进入21世纪之际，全球企业的经营活动和20世纪相比较发生了巨大的变化，世界格局正进行着全新的整合，知识经济初现端倪，市场竞争更为激烈。面对这些新形势、新挑战，管理学家们探讨出一些与之相适应的新观点、新思想和新体系。（1）战略创新是一种革命。在20世纪90年代战略遭遇人们的质疑时，哈默尔(Gary Hamel)作为战略学教授，与普拉哈拉德 改过去程式化、缺乏前瞻性的弊端，锐意求新，重新审视面向新时代的战略，并取得了巨大的成功。迅速崛起的企业在制定自己的战略时更加具有革命性。保护行业寡头的壁垒在自由化、技术剧变、全球化及社会变革压力下日益崩溃。但是，不仅仅是变革的力量才破坏旧的产业结构，那些为了革新事业而聚集力量的公司行为也破坏旧的产业结构。如果一个公司是制定规则一类的企业而不是革命性的企业，又如何去做呢？要么把未来交给革命性的挑战者，要么对公司制定战略的方式进行革命，需要的不是对传统计划方法做点改变，而是一个新的哲学基础。战略创新就是革命、是全局性的把握，其他任何事情都是策略问题。下面10项原则可帮助一家公司解放其革命精神，并让它发现真正革命性战略的机会正在戏剧性地增加：①战略计划不是战略；②战略计划必须推陈出新；③瓶颈是在瓶子的上部；④每一个公司都存在革命者；⑤问题不在于变革，而在于保证支持；⑥制定战略必须讲求民主；⑦任何人都能成为战略的行动主义者；⑧洞察力值50个智商点；⑨自上而下与自下而上不是可供替代的选择；⑩一开始就看到结局。这些原则不是一系列渐进的指令，而是关于战略的挑战 成为产业革命者的挑战的思考方法。（2）战略弹性是企业竞争的制高点。面临经营环境的快速变化，企业必须具有快速的经营反应能力。获得这个反应能力必须建立自己的战略弹性。战略弹性是企业依据自身的知识能力，为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力，这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，而企业人的知识构成和其组合方式是构成战略弹性的关键。一旦企业建立起自己的战略弹性，企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化，这一切即构成了独特的企业文化，企业从而就建立起别人无法复制的战略优势，竞争能力将会得到很大程度的提高。