军队文职工程建设与管理_军队文职考试

2020福建军队文职招考考试军队文职人员招聘公共基础写作范文：优化城市建设 共建美好家园

人们为了生活而选择来到城市，为了生活的更好而选择留在城市城市本应是景观秀丽、邻里友善、生活便捷的美好家园。但反观当下，城市在不知不觉中已变得千疮百孔交通拥堵严重、城市内涝频发、文明素养下降与群众心中的理想之城渐行渐远，追根溯源不难发现，这与城市建设的不足密不可分，因此，优化城市建设迫在眉睫。优化城市建设需加强科学规划。近年来，每逢盛夏，各大城市便面临着城市内涝的严峻考验。武汉暴雨过后，市民集体坐船看海，北京暴雨之后，发生几十人伤亡的悲剧，每一件事件的背后无不考验着政府建设的良心。我国城市建设一直以来都遵循着先地上，后地下的城市规划理念，导致城市外表金缕玉衣而却华而不实，这种并不科学的城市建设规划，使得地下基础设施建设严重滞后，阻碍城市建设步伐。而月亮湾地下管廊的成功打造也在说明城市建设需要规划先行，月亮湾管廊在注重外在设施的打造同时，更强调内在地下的设施建设，使城市的发展空间得以拓展，并真正实现人与自然和谐相处的美好愿景。因此，城市建设需要理念为先。优化城市建设需借助互联网+。一个安全舒适的城市，既需要人防，同时也需要高水平的技防。技防是指城市管理者在建设和管理城市的过程中，运用先进的科技手段，来加强重大事件的应急处理和防控风险的能力。无论是上海外滩踩踏事件、还是城市内涝事件无不体现城市政府的安全检测机制预警发布系统的滞后性。从客观上讲，国内许多的大型安全事故的发生本可以有效的避免，如果当时上海拥有着完善的互联网+应急处置机制，当外滩出现游客数量接近环境最大承载力之时，系统就会自动发出警报，并做出应急处理，立即实行限流和疏散工作，进而避免后续的悲剧的发生。因此，不想悲剧重演，还需引入大数据和互联网信息技术，提升应急体系的智能水平。人民对美好生活的向往就是我们奋斗的目标、治理成果的好不好，要看群众是哭还是笑民乃政之本也，作为城市管理者，群众对城市生活的期望是永恒不变的初心，因此，城市管理者要不忘初心，把创造优良人居环境作为中心目标，努力把城市建设成为人与人、人与自然和谐相处的美丽家园。

2019黑龙江军队文职招考考试军队文职人员招聘公共基础写作范文：完善社区建设 助力城市治理

随着我国社会治理的进程不断加快，社区建设一词也应运而生，但从习总书记在湖北之行中强调的要奋力开创新时代城乡社区治理新格局这番话不难看出，社区建设未来可期。然而，繁花既得，野稗亦生，被国家领导人给予厚望的社区建设，似乎发展的不如人意，从居民不睦，到干群不和，一切的发展似乎偏离了初始的轨道，驶向了错误的方向，长此以往，社区发展滞后，整个城市的发展也将受阻，至于实现城市善治那更是无稽之谈。故此，在吾看来，想要真的实现社区的转型升级，大步跨进城市治理的新阶段，完善社区建设方是破局之法。以管理之智，助社区发展。社区的发展事关着社区居民的切身利益，也事关居民的幸福感实现，甚至说事关城市的转型优化升级也不为过。而如此重要的社区发展事宜，未来的发展该何去何从，山西运城钟楼社区的一些做法，或许可以给我们一些启示，钟楼社区在全市范围内，首先试点互联网信息化改造，打造人网结合，社网共建的整体格局，并且效仿网格化治理的方式，优化管理社区事务，如此大费周章的学习，却带来了奇效，社区居民和谐，积极配合。工作效率提高，社区建设管理进入了新阶段，这一切的一切都与社区管理的信息化，网格化分不开，也就是社区管理的智字诀。由此可见，大力推广网格化，智能化，信息化管理，大力打造智慧社区在未来将是趋势，也唯有如此，社区方发展，城市方进步。以服务之情，促社区转型。智慧社区的优势已经展现的淋漓尽致，高效智能化的办理，给社区居民带来了前所未有的方便和体验，一切都似乎向着好的方向转变，然而港阜社区的做法却提前敲响了警钟，在其他社区纷纷采取智能化路径的路上，靖江港阜区的做法却显得格格不入，在智能化的辅助下，依然还保留着一些人性化的服务部分，采取人工服务，上门服务等方式，在这个智能化社区中，其实完全不必，我只是想让社区更有人情味，书记的一番话发人深省，由此及彼，推己及人，目前的社区管理也应当注意，需要在推行社区智能化管理的同时，也增加完善服务，提供全面的服务，让社区居民真的感受温度，也唯有如此，社区方发展，城市方转型。不驰于空想，不骛于虚声。习总书记如是说。任何事情的完成都不是一蹴而就的，社区管理工作也是如此。目前我国的社区管理工作已经到了滚石上山，爬坡过坎的关键阶段，有不少硬仗要打。但是正所谓改革关头勇者胜，气可鼓不可泄，越是在这个时候，越是要咬定青山不放松，要有逢山开路，遇水搭桥的决心，如履薄冰，如临深渊的自觉，踏石留印，抓铁有痕的劲头，瞄准方向，保持定力，扬长避短，发挥优势，真抓实干，脚踏实地，一以贯之，虚功实做，久久为功。多措并举的写好社区管理智和情字诀，解放思想，锐意进取，深化改革，将各项工作真正落到实处，也唯有如此方能实现社区管理的新蓝图，而之后，实现城市优化转型更是指日可待。

解放军文职招聘考试变革与创新管理-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-10-19 19:29:14变革与创新管理组织变革：是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方，进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的：①外部力量：法律和条例的出台、技术进步、经济变动等。企业组织结构式实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。②内部力量：组织战略的重新制定或修订、新设备的引进、员工的态度（工作不满足感）、组织的劳动力队伍的变化。管理者应该成为变革推动者，并成为变革过程管理的负责人。变革推动者也可以是非管理者，比如内部的职能专家或外部的咨询人员等。风平浪静观：风平浪静观认为成功的变革是可以策划的，它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，并使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。解冻可以理解为对所需变革的准备。有三种解冻的方式：增强驱动力、减弱制约力和混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。新的状态需要加以再冻结，这样才能保持一段相当长的时间。解冻-变革-冻结，这样的三步骤过程是将变革看成是对组织平衡过程的一种打破，打破之后，需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。急流险滩观：风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静状态的。当今的管理者面临不断变化的环境和各种无序状态，这使得当前的管理者有许多都不能躲避急流险滩。现实世界中，某些行业是比较稳定的，某些行业是处于动态变化过程中的。管理者应该考察实际的行业情况，选择恰当的方法来对变革进行认识和管理。在对变革进行管理时，首先就是要识别变革的内容，然后对变革的阻力加以管理。变革的类型包括三种：结构、技术和人员变革。结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所适用的方法和设备的改变等。人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。对变革的类型识别后，下一步就是分析变革的阻力。变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益。分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法：1) 教育和沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。2) 参与：通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡献。参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。3) 促进和支持：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。但这需要时间，且费用较大。4) 谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。5) 操纵和合作：操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。6) 挑选接受变革的员工：挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的员工。7) 强制：直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。能激发创造力的组织，可以不断的开发出做事的新方式。创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即固有创新力的组织能够不断地将创造思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性时，他们通常是指激发和培育创新。激发创新可以从以下三个因素入手：结构因素，文化因素和人力资源因素。（06论述）压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。压力的根源：压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革与机会、限制或要求相伴。压力的症状分为三个类别：生理的、心理的和行为的。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。减缓压力：压力并非都是不好的，并且从现实来说，压力并不能完全从人的生活中根除，不论是在工作外还是工作中，管理者都应该关注那些会导致不良行为的压力。管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：①从组织因素方面看：管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力。②从员工个人方面看：管理者可以考虑如下方法：员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。

解放军文职招聘考试《管理学》――原理与方法-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-19 12:11:51《管理学》――原理与方法第一章 管理与管理学第一节 人类的管理活动一：人类活动的特点1：目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念几种代表性的观点1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。 法约尔1916年提出2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。6：管理也是社会主义教育 毛泽东1964年提出7：管理就是决策。 1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术第二节 管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转 这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二：管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 管理的自然属性。三：管理的社会属性1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护第三节 管理者的角色与职能一：管理者的角色根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可分三类：人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二：管理者的职能罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（一） 技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二） 人际技能（三） 概念技能能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系第四节 管理学的对象与方法一：管理学的研究对象管理学的研究对象 各种管理工作中普遍适用的原理与方法二：管理学的研究方法三种：归纳法、试验法、演绎法（一） 归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别 一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（二） 试验法（三） 演绎法 一般 个别第二章 管理思想的发展第一节 中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想二：中国传统管理思想的要点中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学 （财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学 （农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一） 顺道 顺应宏观的治国理论和客观的经济规律（二） 重人 1：重人心向背2：重人才归离（三） 人和 调整人际关系，讲团结、上下和、左右和（四） 守信 信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础（五） 利器 工欲善其事，必先利其器（六） 求实 实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则（七） 对策 运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹（八） 节俭 理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国（九） 法治 我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系第二节 西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析 劳动生产力 的因素时，特别强调了 分工 的作用。2：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了 边际熟练 原则， 即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）经过一系列的试验，提出了 在工厂生产中重视人的因素 。欧文是人事管理的创始人二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一） 泰罗 的科学管理理论 科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点：1：科学管理的根本目的 谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段 用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题 要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作 《科学管理原理》1911年亨利。甘特：重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成 甘特图代表作 《工业的领导》1916，《工作组织》1919布雷斯及他的妻子：两人以进行 动作研究 而著称。泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。 泰罗制 着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对 泰罗制 的评价泰罗制 应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。 泰罗制 当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（三）法约尔的 组织管理理论泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。组织理论 的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论第三节 西方现代管理思想的发展1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大3：科学技术的个发展4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求：a：突出了企业的经营决策问题b：要求运用更先进的管理手段c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性一：行为科学学派（一）行为科学的由来泰罗制的 科学管理 理论把人看成 经济人 而行为科学把人看成 社会人 即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学 一门研究人类行为规律的科学（二） 行为科学 的早期理论 人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验：目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种 非正式组织 企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了 非正式组织4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是 行为科学 管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。（三） 行为科学 学派的主要理论：1：需求层次理论 马斯洛尚未满足的需要 为目标而驱使的行为 目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要缺点：缺乏客观实际性2：双因素理论 赫茨伯格赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意 （对立面） 不满意提出新观点：满意 没有满意 没有不满意 不满意调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素。（1） 保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等（2） 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。3：X、Y理论（1） X理论和Y理论 麦戈雷格X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关（2） 超Y理论 乔伊。洛尔斯主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论 威廉。大内主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作c：实行个人责任制d：上下级之间关系要融洽e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F：相对缓慢的评价和稳步提拔G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规二： 管理科学 学派（一） 管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素（二） 数学模型与 管理科学1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型（三） 系统管理理论的应用把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！三： 决策理论 学派决策理论 学派是以统计学和行为科学作为基础的。决策理论 学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化（一） 管理思想的创新传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想（二） 管理原则的创新前四代管理思想的基本原则：1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密） 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：自动化运动新经济时代的管理的原则基础：1：对等的知识联网 2：集成的过程3：对话式工作 4：人类的时间与计时5：建立虚拟企业与动态团队（三） 经营目标创新1：以可持续发展代替利润最大化 2：以公司市场价值代替市场份额（四） 经营战略创新传统的竞争战略： 零和博弈 信息时代：竞争与合作并存的 双赢原则（五） 生产系统创新1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1：体现对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。 3：体现事先计划和事中控制的思想（六） 企业组织创新1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业第三节 中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一） 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二） 我国革命根据地公营企业的管理（三） 全面学习西方的管理模式（四） 探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革（一） 由国内管理向国际化管理转化（二） 由科学管理向信息化管理转化（三） 由首长管理向人性化管理转化（四） 由政府管理向民营化管理转化（五） 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章 管理的基本原理第一节 管理原理的特征一：管理原理的主要特征指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括1：客观性 2：概括性 3：稳定性 4：系统性二：研究管理原理的意义1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律3：有助于迅速找到解决管理问题的途经第二节 系统原理一：系统的概念是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体二：系统的特征1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性三：系统原理要点1：整体性原理 系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳2：动态性原理 系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3：开放性原理 明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息4：环境适应性原理 系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的5：综合性原理 把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性2个含义 a：系统目标的多样性和综合性 b：组织的产品是综合而制造的第三节 人本原理以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点主要观点：一：职工是企业的主体（一） 要素发展阶段 泰罗 科学管理 阶段早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法（二） 行为研究阶段 马斯洛、赫茨伯格等二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。（三） 主体研究阶段70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。二：有效管理的关键是职工参与两种不同的途经1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展四：管理是为人服务的1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点第四节 责任原理一：明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人二：职位设计和权限委任要合理一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三：奖惩要分明，公正而及时第五节 效益原理效益 管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展一：效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察二：效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。 4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第六节 伦理原理伦理 是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性举例说明1：强生公司1982年案例 2：美国埃可森公司1989年案例二：伦理的特性1：非强制性 伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性2：非官方性 伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定3：普适性 所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性三：伦理与法律的关系伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量四：伦理与效益的关系企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性第五章 管理的基本方法第一节 管理的方法论一：管理方法的重要性 是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式二：管理哲学 是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学管理哲学主要由以下几个方面构成1：管理的辨证法。 2：管理的方法论3：管哩文化 4：管理的科学价值观三：关于管理方法的分类管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节 管理的法律方法一：法律方法的内容与实质内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理二：法律的特点与作用严肃性、规范性、强制性三：法律方法的正确运用第三节 管理的行政方法一：行政方法的内容和实质内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次， 以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权二：行政方法的特点和作用1：权威性 行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。2：强制性 行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的3：垂直性 行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于 条条 的纵向垂直管理4：具体性 5：无偿性行政方法的作用：1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。 4：行政方法便于处理特殊问题三：行政方法的正确运用1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约3：信息在运用行政过程中是至关重要的4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性。第四节 管理的经济方法一：经济方法的内容与实质经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。（一） 价格价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。（二） 税收税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。（三） 信贷信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。（四） 利润在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。（五） 工资此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。（六） 奖金与罚款奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。二：经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性三：经济方法的正确应用1：注重经济方法和教育方法的有机结合 2：注重经济方法的综合运用和不断完善第五节 管理的教育方法一：教育方法的实质和任务实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容教育的目的：提高人的各方面的素质主要内容：1：人生观及道德教育 2：爱国主义和集体主义教育3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育5：组织文化建设（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持 以人为本 的原则）三：教育的方式应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第六节 管理的技术方法一：技术方法的内容与实质技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理1：根据不同的管理问题，运用不同的技术2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。二：技术方法的特点与作用（一） 特点1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）（二） 作用1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环三：技术方法的正确运用1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。第二篇 决策第六章 决策第一节 有关伦理的几种观点一：功利主义伦理观功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配置的扭曲二：权利至上的伦理观认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原则的伦理观认为：管理者应该公平的实施规则四：综合社会契约的伦理观主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种 契约1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素一：伦理管理的特征合乎伦理的管理具有以下7个特征1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向二：影响管理伦理的因素（一） 道德发展阶段国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段如课本图p184页有关道德发展阶段的研究表明：1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上（二） 个人特征人们发现2个变量影响个人行为： 自我强度 和 控制中心自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。（三） 结构变量在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准（四） 组织文化最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大（五） 问题强度取决于以下6个因素1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？第三节 改善伦理行为的途经1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理守则和决策规则3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标 5：对员工进行伦理教育6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制第四节 伦理行为的具体表现一：企业环境的伦理行为1：保护环境 2：以 绿色产品 为研究和开发的主要对象 3：污染治理二：企业对员工的伦理行为1：不歧视员工 2：定期或不定期的培训员工3：营造一个良好的工作环境 4：善待员工的其他举措三：企业对顾客的伦理行为1：提供安全的产品 2：提供正确的产品信息3：提供售后服务 4：提供必要的指导5：赋予顾客自主选择的权利四：企业对竞争对手的伦理行为不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手五：企业对投资者的伦理行为为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者六：企业对所在社区的伦理行为企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。第六章 组织文化第一节 组织文化的概念和基本特征一：组织文化的概念组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二：组织文化的基本特征组织文化在本质上属于 软文化 范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力第二节 组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有一：组织精神经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的 七精神美国国际商业机器公司的精神 IBM就是服务二：组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为 顺利是最重要的三：组织形象组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个：1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象第三节 组织文化的功能一：自我凝聚功能二：自我改造功能三：自我调控功能四：自我完善功能五：自我延续功能第四节 塑造组织文化的主要途经一：选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提：1：要立足于本组织的具体特点；2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二：强化员工认同1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育三：提炼定格1:精心分析详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2：全面归纳删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3：精炼定格四：巩固落实1：建立必要的制度 2：领导率先垂范五：丰富发展第七章 管理信息第一节 信息概述一：信息的定义信息：数据经过加工处理后的结果信息和数据既有区别也有联系数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果数据 加工处理 信息二：对信息的评估有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本 收益分析在考察数据和信息的成本时需从两方面着手1：有形成本：可被精确量化的成本 2：无形成本：很难或不能被量化的成本考察数据和信息的收益时也要从两方面着手1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。三：有用信息的特征（一） 高质量 1：高质量的信息必须是精确的 2：排列有序，而不是杂乱无章的3：信息传递的媒介对质量有重要影响（二） 及时 1：及时提供 2：反映当前情况（三） 安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状2：尽可能简洁，但应该尽可能详细第二节 信息系统信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二：信息系统的要素五个：输入、处理、输出、反馈、控制输入：系统所要处理的原始数据处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程输出：系统处理后的结果反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常三：信息系统的开发步骤（一） 系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。（二） 系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求(三) 系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统 各种计算机程序（四） 系统实施 （五）系统维护四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务控制 2：管理信息系统和功能控制3：决策支持系统和战略计划第三节 其他信息技术有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中二：电信和网络三：人工智能1：专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策2：机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。四：办公自动化通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递第八章 管理决策决策是管理的本质，管理的各项职能 计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策第一节 决策的定义、原则与依据一：决策的定义决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果2：现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依据 信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点一：决策的类型（一） 长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称 长期战略决策 如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称 短期战术决策 如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二） 战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称 管理决策 是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三） 集体决策与个人决策（四） 初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五） 程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的 例行问题2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的 例外问题（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策： 随机决策 。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是 满意 而不是 最优5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关第三节 决策的理论一：古典决策理论又称 规范决策理论 是基于 经济人 的假设提出的，盛行与50年代以前观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益古典决策理论的假设：作为决策者的 管理者 都是 完全理性的古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论赫伯特。西蒙《管理行为》中提出 有限理性 满意原则发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三：当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程第四节 决策的过程与影响因素一：决策的过程1：识别问题 2：确定决策的标准3：给标准分配权重 4：拟定方案5：分析方案 6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果二：决策的影响因素（一） 环境1：环境的特点影响着组织的活动选择2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择（二） 过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变（三） 决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择（四） 伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（五） 组织文化组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施（六） 时间美国学者威廉把决策分为1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策第五节 决策的方法一：集体决策方法（一） 头脑风暴法 比较常用的决策方法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家 奥斯本4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1 2小时；参加者5 6人为宜。（二） 名义小组技术方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案（三） 德尔菲技术兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时：步骤：1：设法取得有关专家德合作2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案运用该技术的关键：1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好3：拟定好意见征询表二：有关活动方向的决策方法（一） 经营单位组合分析法 美国波斯顿公司提出⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵． 现金：低增长，高市场份额吉星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵书p257页三：有关活动方案的决策方法（一） 确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划 2：量本利分析（二） 风险型决策方法 决策树法（三） 不确定型决策方法 1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法第九章 计划与计划工作第一节 计划的概念及其性质一：计划的概念很多管理界的学者都对 计划 作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因who 谁去做 人员 where 何地做 地点when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织三：计划的性质（一） 计划工作是为实现组织目标服务计划工作 是对 决策工作 在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化（二） 计划工作是管理活动地基础（三） 计划工作具有普遍性和秩序性（四） 计划工作要追求效率第二节 计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划西蒙把组织活动划分为1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫 非程序性决策 相应的计划叫 非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系抽象 具体（一） 目的或使命指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志如：大学的使命是教书育人和科学研究（二） 目标进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文（三） 战略通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景（四） 政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（五） 程序是制定处理未来活动的一种必要方法的计划（六） 规则1：规则是知道行动但不说明时间顺序2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则（七） 方案（规划）一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。（八） 预算预算是一份用数字表示预期结果的报表第三节 计划的编制过程一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经 实现目标的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化第十章 战略性计划战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节 远景和使命陈述两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目标四：生动逼真的描述第二节 战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。二：行业环境1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析（一） 行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二） 行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于 移动壁垒 的存在，与 进入壁垒 抵抗产业外的企业入侵的作用相似， 移动壁垒 阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步 识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的 是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A： 未来目标 研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B： 假设 研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C 现行战略 研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D： 能力 研究主要考察竞争对手强弱之所在四：企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的 价值链 分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 （图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目标市场）（一） 总体市场分析市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二） 市场细分市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素（三） 目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四） 产品定位产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三节 战略选择战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客一：基本战略姿态基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略特色优势战略目标集聚战略二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325第十一章 企业资源计划第一节 物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划二：1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。三：1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践中取得了显著的效果第二节 企业资源计划概念及其管理思想一：1990年代企业资源计划（ERP）我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构 图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统（一） ERP与企业资源在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。（二） ERP与MRP、MRP111：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4：在事务处理控制方面的差别MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5：在跨国经营事务处理方面的差别ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。（三）ERP与供应链管理与控制二：ERP的管理思想1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 3：体现事先计划与事中控制的思想第三节 企业资源计划的构成一：财务管理模块（一） 会计核算1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块 5：固定资产核算模块6：多币制模块 7：工资核算模块（二） 财务管理侧重于财务计划、控制分析和预测二：生产控制管理模块这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划 2： 物料需求计划3：能力需求计划 4：车间控制5：制造标准三：物流管理（一）分销管理 应体现三大功能1：对于客户信息地管理和服务 2：对于销售订单地管理3：对于销售地统计与分析（二）库存控制 主要内容1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作（五） 采购管理第四节 企业资源计划的实施的过程一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）（一） 领导层培训及ERP原理的培训（二） 企业诊断（三） 需求分析，确定目标（四） 软件选型二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）（一） 项目组织1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键4：咨询顾问组和IT职能组（二） 数据准备（三） 软件安装调试（四） 软件原型测试三：模拟运行及用户化主要任务：1：模拟运行及用户化 2：制定工作准则与工作规程 3：验收四：切换运行五：新系统运行第五节 业务流程再造与企业资源计划一：业务流程再造的概念BPR又称业务流程重组。七个原则1：围绕结果而不是任务进行组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7：在信息源及时掌握信息二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造三：业务流程再造的过程（一） 观念再造1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程 4：设立合理目标5：建立项目实施团队（二） 流程再造1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5：业务流程的再设计（三） 组织再造1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力 3：设计新的组织形式4：建立新的技术基础结构和技术应用（四） 试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈（五） 现远景目标第十二章 计划的实施第一节 目标管理一：目标管理的基本思想1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二：目标的性质目标所具有的特征1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述第二层次：组织的任务体系基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等2：目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题 在期末，我如何知道目标已经完成了？5：目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6：目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环第二节 滚动计划法一：滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果二：滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节 网络计划技术一：网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页二:网络图在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线图：书本p379页三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务第十三章 组织设计第一节 组织设计的概述一：问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工（一） 个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的（二） 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理层次 与 管理幅度 的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与 扁平结构 相反（三） 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境（四） 组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成二：组织设计的原则（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑 事事有人做 而非 人人有事做2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）（三） 命令统一的原则组织中的成员只能接受一个上司的领导 ，但是这种原则也经常会受到破坏第二节 组织设计的影响因素分析一：经营环境对企业组织设计的影响环境 任务环境 和 一般环境 。 不确定性 是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的 复杂性 和 变动性环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1：对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响二：经营战略对企业组织设计的影响1： 保守型战略 的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2： 选择风险型战略 的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3： 分析型战略 介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一） 生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二） 信息技术对企业组织的影响1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1：创业阶段 组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段 组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段 组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立 小企业 使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段 行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量第三节 部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二：产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方向3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加三：区域部门化根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四：综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从第四节 分权和集权一：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力二：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向（一） 集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率（二） 过分集权的弊端1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经（一） 分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度（二） 分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员（三） 分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配 制度分权2：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定第十四章 人员配备第一节 人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（一） 从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚（二） 从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序（一） 确定人员需要 主要以设计 职务数量和类型 为依据（二） 选配人员（三） 制度和实施人员培训计划三：人员配备的原则：1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则第二节 管理人员的选聘一：管理人员需要量的确定1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性3：组织发展的需要二：管理人员的来源（一） 外部招聘优点：1：被聘干部具有 外来优势 没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击（二） 内部提升优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或 近亲繁殖 的现象三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神（四）决策的能力 （五）沟通的能力四：管理人员的选聘程序与方法1：公开选聘 2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩c：案例分析与候选人实际能力考核4：民意测验 5：选定管理人员第三节 管理人员的考评一：管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通二：管理人员考评的内容（一） 关于贡献考评贡献考评 指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评（二） 关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评三：管理人员考评的工作程序的影响考评工作对管理人员积极性的影响1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案第四节 管理人员的培训一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资二：管理人员培训地目标旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力三：管理人员的培训方法1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与 彼得原理 （课本p454页）第十五章 组织力量的整合第一节 正式组织和非正式组织一：正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准二：非正式组织的影响（一） 非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二） 非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。第二节 直线与参谋一：直线、参谋及相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力二：直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则三：正确发挥参谋的作用（一） 明确职权关系（二） 授予必要的职能权力授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三） 向参谋人员提供必要的条件使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节 委员会一：运用委员会的理由（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。 2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。（三） 协调各种职能，加强部门间的合作（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性二：委员会的局限性1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离三：提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作 c＝a b tc：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间第十六章 领导和领导者第一节 领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。管理 是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是 领导 更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一） 思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（二） 业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力（三） 身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一） 年龄结构领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二） 知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成（三） 能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四） 专业结构领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节 领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导 领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导 领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导 领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由二：领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆提出了 领导方式的连续统一体理论 理论的基本内容如下1：经理作出并宣布决策 2：经理 销售 决策3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策7：经理允许下属在规定的界限内行使职权三：管理方格论 布莱克、穆顿提出该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页 列举了5种典型的领导方式9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论权变理论认为：不存在一种 普适 的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论 是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型 工作任务型的领导方式高LPC型 人际关系型的领导方式图书本P499页第四节 领导艺术领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率第十四章 激励第一节 激励的性质一：激励与行为美国心理学家认为： 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价 期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率二：内因与外因外因：是事物变化的条件内因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境第二节 激励理论一：需求层次理论 马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要 最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要 1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障感情需要 人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属尊重需要 包括自尊和受别人尊重。自我实现需要 这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。二：期望理论 弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断1：努力 绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？2：绩效 奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？3：奖赏 个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向期望三：公平理论 亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将 自己 与 别人 相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较图书本P522页四：强化理论 美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失（一） 正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化（二） 负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节 激励实务其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神第五篇 控制第十六章 管理信息第一节 组织中的沟通一：沟通的重要性1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受三：沟通的类别（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系（二） 按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通四：非正式沟通及其管理（一） 非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性（二） 应正确对待非正式沟通1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须 以其人之道，还至其人之身 ，通过非正式渠道进行更正。五：企业中的沟通网络所谓沟通网络 组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服一：有效沟通的障碍（一）个人因素个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果（二）人际因素人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（四）技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量二：如何克服沟通中的障碍1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会 可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流第三节 冲突与谈判一：冲突的起源人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类（一） 沟通差异文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致（二） 结构差异管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难（三） 个体差异每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源二：冲突处理1：谨慎选择好你相处理的冲突。 2：仔细研究冲突双方的代表人物3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合第十七章 控制与控制过程第一节 管理信息及其特征一：控制的必要性和基本原理（一） 环境的变化 企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化（二） 管理权力的分散 企业的分权程度越高，控制就越有必要（三） 工作能力的差异 即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的（四） 控制的基本原理1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做 耦合2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制二：控制的类型（一） 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设 先行量 为W，则Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)（二） 目标控制1：预先控制 企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2：现场控制 企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作可以保证计划的执行和计划目标的实现3：成果控制 事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节 控制的要求有效的控制具有以下要求一：适时控制二：适度控制（一） 防止控制过多或、控制不足（二） 处理好全面控制与重点控制的关系（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三：客观控制控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求四：弹性控制弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。第三节 控制过程控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差一：确立标准标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。（一） 确定控制对象（二） 选择控制的重点美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡（三） 制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准二：衡量工作成效（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（二） 确定适宜的衡量频度（三） 建立信息反馈系统三：纠正偏差（一） 找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施（二） 确定纠偏措施的实施对象需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准（三） 选择恰当的纠偏措施1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑第十八章 控制方法第一节 预算控制一：预算的形式（一）静态预算与弹性预算1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况（二）增量预算与零基预算1：增量预算 传统的预算方法，又叫做 基线预算法 是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。2：零基预算 不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。二：预算的内容收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算（一） 收入预算：主要内容是销售预算 通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平（二） 支出预算收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算（三） 现金预算是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算（四） 资金支出预算 长期预算主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。（五） 资产负责预算 是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制三：预算的作用及其局限性作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二节 非预算控制非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等一：比率分析（一）财务比率1：流动比率 企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力2：负责比率 企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3：盈利比率 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度主要包括：销售利润率 、资金利润率（二）经营比率 活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。1：库存周转率 销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。2：固定资产周转率 销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。二：审计控制审计 反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计（一） 外部审计 由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情（二） 内部审计 是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理缺点：1：可能需要很多费用2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。3：员工可能认为审计是一种 密探 或 查整性 的工作（三） 管理审计 是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。三：损益控制 根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。缺点：1：是一种事后控制。2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。四：投资报酬率控制投资报酬率＝利润总额/投资总额＝销售利润率 投资周转率投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门五：亲自观察控制六：报告分析法用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。第三节 成本控制一：成本控制的基础：成本对象与成本分配成本对象 指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。（一） 直接成本分配方法（二） 间接成本分配方法二：成本控制的步骤（一） 建立成本控制的标准（二） 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三） 采取纠偏措施三：成本控制的作用可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。第四节 其他控制方法第六篇 创新第十九章 管理的创新职能组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的 维持职能 。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求 创新职能第一节 创新及其作用一：作为管理基本职能的创新创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在 维持 或 创新 中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合二： 创新 与 维持 的关系及其作用1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的 创新职能3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。维持 和 创新 作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。三：创新的类别与特征1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。3：从系统发生地时期来看：系统初创期的创新 系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图运行中的创新 在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新系统内部自发调整产生的后果：（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。 这种情况一般不会出现（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负 这种情况很常见。有组织的创新的含义：（1） 统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。（2） 同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。第二节 创新职能的基本内容一：目标创新企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新二：技术创新主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2：产品创新：品种创新、产品结构创新品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。产品创新 是企业技术创新的核心内容。三：制度创新 需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。四：组织机构和结构的创新 目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率五：环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。第三节 创新的过程和组织一：创新的过程（一） 寻找机会1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：a：技术的变化 可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b：人口的变化 可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求c：宏观经济环境的变化 迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。d：文化与价值观念的转变 可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。2：企业系统内部，引发创新的不协调现象a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败（二） 提出构想（三） 迅速行动（四） 坚持不懈二：新活动的组织1：正确理解和扮演 管理者 角色 2：创造促进创新的组织氛围3：制定有弹性的计划 4：正确对待失败5：建立合理的奖惩制度a：注意物质奖励与精神奖励的结合b：奖励不能视作 不犯错误的报酬 而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。第二十章 企业技术创新第一节 技术创新的内涵和贡献一：创新与技术创造技术创新不等于技术创造技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造二：技术创新的内涵（一） 要素创新1：材料创新 材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高2：手段创新 生产地物质手段地改造与创新两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。（二） 产品创新 包括：新产品的创新和老产品的改造（三） 要素组合方式的创新 利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。a：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。三：技术创新的贡献技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高第二节 技术创新的源泉 德鲁克理论一：意外的成功和失败1：意外的成功 能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。2：意外的失败无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面：a：究竟发生了什么变化？ b：为什么发生了这样的变化？c：这种变化会将企业引致何方？ d：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？二：企业内外的不协调根据产生原因的不同，可分为1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题2：假设与实际的不协调及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向3：消费者价值判断与实际的不协调最常见，不利影响最为严重。三：过程改进的需要四：行业和市场结构的变化五：人口结构的变化六：观念的改变七：新知识的产生第三节 技术创新的战略及其选择技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。一：创新基础的选择创新基础的选择需要解决的问题是 企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。二：创新对象的选择企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域：1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。三：创新水平的选择是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取 先发制人 的战略还是 追随他人之后 后发制人 的策略（一） 先发制人 的贡献：1：可给企业带来良好的声誉 2 ：可使企业占据有利的市场地位3：可使企业进入最有利的销售渠道 4：可使企业获得有利的要素来源5：可使企业获得高额的垄断利润（二） 先发制人 带来的问题：1：要求企业付出高额的市场开发费用 2：需求的不确定性 3：技术的不确定性四：创新方式的选择独立开发与联合开发1：独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。2：联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。第二十一章 企业组织创新知识经济的基本特点：1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。第一节 企业制度创新一：工业社会的企业制度结构特征极其原因不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中， 知识 特别是 管理知识 虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。二：知识经济条件下的企业制度创新知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从 资本的逻辑 转向我们所称的 知识逻辑 。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。第二节 企业层级机构创新一：工业社会的企业层级结构及其特征层级结构 曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：1：直线指挥、分层授权 2：分工细致，权责明确 3：标准统一，关系正式二：知识经济与企业层级结构的改造在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得 弹性化、分权化 网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。特征：1：它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。2：企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。3：企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一：1：集权和分权的统一 2：稳定与变化的统一 3：一元性和多元性的统一第三节 企业文化创新一：工业社会中企业文化的功能与特点1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。 2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆 3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4：企业文化是一元的二：知识经济与企业文化创新1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。