解放军文职招聘考试组织工作-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-10-19 19:33:31组织工作一、组织工作概述1、组织人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标特征：分工与合作，以获取专业化优势。从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。2、组织结构即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化：决策权的分布。3、组织工作将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。组织工作是一个过程：⑴ 确定目标；⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；⑶ 部门化；⑷ 确定层次结构；⑸ 确定职权关系；⑹ 维护、调整、变革。组织工作的最终成果： 组织结构图职务说明书组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。4．组织理论的发展4.1. 古典组织理论：以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性 官僚型结构4．2．行为组织理论：以利克特（R Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。松散、分权、民主 参与型结构4．3．权变组织理论适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：a. 战略：A Chandler： 结构跟战略走低成本战略 ----- 机械式结构多角化战略 ----- 有机式结构b. 规模： 小规模 ----- 集权化大规模 ----- 分权化c. 技术：佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式非常规技术 ------ 有机式d. 环境： 稳定 ------- 机械式不稳定------- 有机式机械结构与有机结构的比较特点 机械结构 有机结构外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定专业化程度 高 低职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决信息沟通 垂直沟通 横向沟通忠诚的对象 制度 任务和群体影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上规章制度 多 少二、组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：部门、层次、职权的划分。（一）部门化确定任务分配和责任的归属。1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍优点： 使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生 隧道视野 。适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门优点：有利于产品改进有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）4、按顾客划分：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。5、按人数划分：容易控制6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起（二）层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。层 次1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B层次=7 层次=5管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手2、 锥型结构：tall structure扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。3、格拉丘纳斯的上下级关系理论管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。4、安东尼结构： 层次结构的特征描述（三）职权的划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 指挥链各级主管都拥有直线职权。line有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。 参谋建议，直线指挥3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权 财务科长职能职权车间、科室直线职权员 工工人、一般员工边界、范围（四）组织结构类型1、直线型结构：（图示：P178）直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。优点：权力集中，命令统一。缺点：直线人员负担重。适用：小型组织2、职能型结构（图示：P178）各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题： 多头领导 。3、直线参谋型（图示：P179）各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。优点：命令统一，专业优势缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。4、直线职能型（图示：P180）职能部门拥有业务指导和部分指挥权。在中小型企业中应用较为普遍。5、事业部制（图示：P181）20年代美国通用汽车公司首创。概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列 自治 的小公司）优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养缺点： 独立倾向管理费用高（机构重叠、资源重复配置）6、特征：双重指挥链 打破了 命令统一 原则。优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）实现各种专业知识的有效结合。缺点：双重指挥，协调困难临时性，人心不稳适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。7、其它：模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）多维立体结构（如道 科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）经理小组案例 ----耐克公司和皮尔 卡丹公司（五）横向协调设计1、明茨伯格的协调方式发展三阶段过程标准化相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整技能标准化在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2、协调方式设计（1）结构性方式： 设立任务小组或委员会（TQC领导小组）设置联络员设立专职协调部门（综合计划办）（2）制度性方式： 管理工作标准化例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）联合办公或现场调度（3）人际关系方式： 大办公室制领导接待日制员工联谊组织案例 ----CMP、H.P

解放军文职招聘考试第八章 组织工作-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 21:19:16第八章 组织工作教学目的1.掌握组织的概念、组织工作的概念与原则、组织设计的内容、职权的概念与职权的类型、授权的概念与原则、组织结构的概念；2.熟悉集权与分权、组织设计的过程、组织结构的类型、层次划分与部门划分；3.了解组织的作用、组织类型的划分等。第一节 组织工作概述一、组织的概念和作用（一）组织的概念作为管理学上的组织（organization），有其特定的含义。管理上的组织是指为实现一定的目标，按一定规则和程序所形成的权责角色结构。比如，工厂、学校、医院等，都是组织。这个定义强调两方面：组织必须有一定的目标；同时有不同层次，明确隶属关系的权责分配体系。并且也体现了组织的几个特征：1.组织有特定的共同目标 组织的目标是由社会分工决定的，它体现了组织的社会功能，也就是表现为社会对组织的要求，这个目标也就是组织活动所要达到的目的，它决定了组织活动的方向和性质。任何组织都必须有一个明确的目标，在此基础上形成人们的组合。否则，这个组织就会很难生存下去。2.组织是实现特定目标的工具 管理学上的组织，是指在有一定目标的基础上，为了实现这个目标而进行分工合作，建立起权力与责任的关系，从而形成组织。这种组织是人为形成的结果，它是为实现目标的工具，要受目标所左右。3.组织有不同层次的分工合作 组织的目标是个体单独活动所无法达到的，组织的效率也是单个人的效率所无法比拟的。组织要达到这样的目标和效率，就必须进行分工合作，而且这种分工合作存在着不同的层次，并要明确相应的职责和职权。4.组织是一个有机的整体 组织不仅是各部分的组合，更重要的是各部分之间的有机联系，是一个系统的整体。组织系统内体现为人与人之间的社会关系和工作之间的技术关系。同时，组织作为一个系统，也与外界有着紧密的联系，是社会大系统中的一个子系统。（二）组织的作用1.组织是向社会提供服务的基本单位 任何组织的存在，都有一定的目的或任务，也就是能满足社会的需要。随着社会生产的变革，分工越来越细，满足社会需要的新组织不断产生；而一些过时、没有意义的组织被淘汰。2.组织是管理的载体 组织管理的对象，更是管理的载体。通过组织，才能展开管理活动，达到管理目标。3.组织与社会大系统的联系紧密 组织系统总是处于一定的社会大系统之中，同外部环境进行信息、材料等的输入和输出。一方面，组织向社会系统提供各种信息，提供服务；另一方面，社会系统向组织提供各种资源。4.组织确保了管理目标的实现 管理活动是有目标的活动，通过组织作为基本的工具和载体，确保了管理目标的实现。二、组织的类型组织依据不同的划分标准，有不同的类型。（一）按组织人数1.小型组织 是指人数在几人到几十人之间的组织。由于人数较少，所以沟通较容易，各种信息传递也较快，管理也较简单。2.中型组织 是指人数在几十人到几百人之间的组织。这时由于人数较多，需要进行层次上的分工，建立权责体系，以便于管理，有时可设置职能部门。3.大型组织 是指人数在千人以上的组织。由于人数众多，管理复杂，这时必须依靠部门的设置，职权的划分，层次的确立，来进行有效的管理。（二）按组织对成员的控制方式1.强制组织 组织对成员的控制，主要是依靠强制手段来进行的。如在监狱等组织中。强制手段是控制基层人员活动的主要工具，是保证组织正常运转的前提。2.规范组织 这类组织对成员的控制，是以规范权力为主的。如在军队等组织中。它强调成员的承诺和自觉主动性，在规范的基础上自觉服从管理。3.实用组织 这种组织是指以物质利益来控制内部成员的行动，如在工厂等组织中。它是以报酬作为控制基层人员的主要手段。（三）按组织产生的依据1.正式组织 是指为了实现某一共同目标，进行明文规定所形成的权责分配体系。它的特点是：组织有明确的组织目的；有正式的权力分配，上级的命令下级必须执行；有稳定的工作程序和内容；有固定的人员数目等等。2.非正式组织 它是在共同劳动中，为满足心理上的需要，部分人在一起所形成的一种默契关系。特点是：它没有法定的职位和结构；组织内的人员是以共同的兴趣、思想、观点而自发形成的；组织有它的感情和倾向，左右着成员的行为。非正式组织可以对管理产生积极的作用，推动工作的开展，有利于组织的目标的实现；也可能对管理产生消极作用，妨碍正常目标的实现。三、组织工作的概念和作用（一）组织工作的概念组织工作作为管理的基本职能，是指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取行动的全过程。组织工作的主要内容包括以下几个方面：1.根据组织的目标，设计出合理的组织结构以及职位系统。2.规定组织结构中的职权关系，确定各部门之间的协调原则和方法，从而将上下左右联系起来。3.通过组织内各项工作的确立，使所设计和建立起来的组织结构能够有效地运转起来。4.根据组织内外环境变化的需要和要求，及时调整组织结构。（二）组织工作的作用组织工作是在人类生产劳动中需要分工合作而产生的。组织工作的目的是通过建立一个适于组织成员相互合作，能够发挥各自才能的良好环境，从而消除工作或职责方面的各种矛盾和冲突，使组织中每个成员都能为实现组织的目标而做出贡献。组织工作的作用主要体现在以下几方面：1.通过组织工作协调组织内的各种关系 组织工作是保证分工协作的基础，通过组织工作，使组织内成员明确自己的位置，以及与组织其他成员间的关系，从而保证组织目标的实现。2.通过组织工作发挥组织的功能 良好的组织工作能够充分发挥组织的功能，使组织内每一个成员充分认识到自己工作的重要性，尽职尽责地完成任务，从而提高了组织的效率和效益，促进组织的发展。3.通过组织工作促进组织的变革 组织要适应外界环境的变化，必须不断地进行调整和改革。通过组织工作，可以及时调整并改善组织自身的结构，使其更加合理，效率更高，适应客观环境的发展与变化。四、组织工作的原则1.目标统一性原则 是指在组织中的所设立的每个部门都必须有助于组织目标的实现。作为一个组织中的各个部门，不仅要达到本部门的目标，还要为实现组织的总目标而服务。用组织目标来统一组织各部门的活动。避免因人设事、因人设职的现象。2.授权原则 是指为保证有效的组织工作，管理人员必须把职权授予能够胜任的下属。通过授权，可以减少上层人员的负担，集中力量考虑重要的问题，提高管理的绩效；可以使下级权责统一，从而充分发挥下级的才干，调动其工作的积极性，创造一个上下协作的工作环境。3.分工协作原则 分工协作原则是指按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级部门和人员的目标和任务，使各部门和人员都明确在实现组织目标过程中应承担的职责和职权，并明确各部门和人员间的关系和配合方法。分工可以提高效率。随着组织社会活动范围和组织规模的扩大，分工也越来越细。怎样使分工和协作有机的结合起来，就成为分工协作原则研究的核心问题。分工将组织的总目标落实到具体的部门和人员，协作则是规定各部门和人员之间的关系及配合方法。有分工就必须有协作。只有坚持分工与协作的结合，才能提高专业化程度和管理效率。组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的任务越是能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，组织结构就越是有效。4.权责对等原则 是指职权和职责必须保持动态对等。在设计组织结构时，既要规定每个层次和部门的人员的职责范围，也要授予他们完成职责所必须的职权，这就是权责对等。管理者进入某一职位担任某一职务时，他拥有职务范围内的管理权限，但他同时也应履行与职权相应的义务。职权和职责统一和对等是总指导基本原则。权责分离，有权无责或有责无权，都会影响组织的效能。5.管理宽度适宜原则 作为管理宽度适宜原则，它是强调在设计组织结构时，应考虑到管理人员有效指挥，管辖其直接下属人数的适用性。人数过多或过少都或降低管理效率。6.最少层次原则 是指组织结构要想尽可能有效运转，其管理层次就要尽可能的少，也就是达到最少的层次。建立一条最短的指挥链，是保证组织结构精干高效的基础。7.统一指挥原则 指一个人只应听从一个上级的命令和指挥，只有这样，上级的指示才能很好地贯彻执行，上下级对最终成果的责任感才能加强。强调 一个头 指挥是组织有序性和效率性的要求。 多头领导 和 政出多门 往往使组织陷入混乱和低效率。8.弹性结构原则 是指组织若要获得成功，就必须有能力适应变化着的环境，也就是组织必须具有弹性。由于内外环境条件是不断变化的，所以组织为求生存发展，必须针对这些条件做适应性调整。僵化的组织，必将被淘汰。第二节 组织结构的设计一、组织结构的概念组织结构（organization structure）是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，这不仅影响物质、信息正常流通与利用效率，而且影响组织中人的心理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构，对于有效的实现组织目标是至关重要的。二、组织结构的类型在实际工作中，组织结构的类型有许多种，差异也很大。但这些类型都是由几种基本类型变化来的，是这几种基本类型的综合与变异。通过以下几种组织结构的基本类型的介绍，可以认识和了解这些组织结构基本类型的结构、特点、适用范围，在此基础上去分析实际工作中的组织结构。1.直线型组织结构 这里的 直线 是指在这种结构中，职权从组织上层 流向 组织的基层。这种结构是最早使用的，也是最简单的一种类型，也称为单线型组织结构。它的结构如图8-1所示。直线职权图8-1 直线型组织结构示意图直线型组织结构的特点可归纳为：①组织中每一位管理人员对其下属有直接职权；②组织中每一个人只能向一个直接上级报告；③管理人员在其管辖范围内有完全的或绝对的职权。这种结构的优点是结构比较简单，责任和职权明确。由于是统一指挥，所以做决定比较容易和迅速。但是，这种结构面对大规模组织时则难以运行。在组织规模较大时，其业务复杂，所有管理职能都由一个人承担是勉为其难的。同时，每个部门基本上关心的是本部门的工作，部门间协调较差。2.职能型组织结构 这种结构是在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。这种结构实质上是采用按职能实行专业分工的管理办法，来代替直线型的全能管理者。这种结构的优点是减轻了上层管理者的负担；适应了管理工作分工较细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用。它的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，不利于明确划分职责和职权；过分强调专业化，使管理人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养高层管理者；各职能机构之间配合较差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活。事实上，在实际工作中不存在纯粹的职能型组织结构。它的结构如图8-2所示。直线职权图8-2 职能型组织结构示意图3.直线 参谋型组织结构 这种结构吸收了直线型和职能型组织结构的优点。它的特点是：①这种组织结构实行的是高度集权；②它是按组织和管理职能，划分部门和设置机构，实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥；③它把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，它在自己的职责范围内有一定的决定权，对其下属实行指挥和命令的权力，对自己部门的工作负全部责任；另一类是参谋部门和人员，它是直线的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。这种结构的优点是：①每个部门都由直线人员统一领导和指挥，满足了组织活动统一指挥的需要和实行严格责任制度的要求；②各级直线人员都有相应的职能部门和人员作为参谋和助手，因而能对本部门活动进行有效的管理。这种结构的缺点是：①各参谋部门和直线部门目标不统一时，容易产生矛盾；②下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；③部门之间沟通情报较少，不利于全面地决策；④整个组织系统的适应性较差，出现新情况时，不能及时作出反应。直线 参谋型组织结构主要适用于中、小型组织，对于规模大、决策时需要考虑因素很复杂的组织，就不太适用。它的结构如图8-3所示。直线职权 参谋职权图8-3 直线 参谋型组织结构示意图4.直线 职能参谋型组织结构 这种结构结合了直线 参谋型组织以及职能型组织的优点，它是在一些特殊的任务上授予参谋人员一定的权力。这部分由参谋人员来行使的权力，称为职能职权。这种结构是实际工作中应用最多的一种类型。参谋部门或人员有一定的指挥权，可以在职能领域指挥下属直线部门。它的结构如图8-4所示。直线职权 职能职权 参谋职权图8-4 直线 职能参谋型组织结构示意图5.矩阵型组织结构 也称项目─目标结构。它是指在组织结构上，由按职能划分的纵向领导系统，与按项目划分的横向领导系统，形成一个纵横交织的矩阵形式的组织结构。在这种结构中，项目小组中的人员，是从纵向系统的各职能部门中调集在一起形成的。同时，这些人员还与原职能部门保持联系。每个项目小组由专人负责，并直接受组织的高层主管领导。这种结构加强了纵向与横向部门的联系，灵活性较强，便于沟通，发挥了专业人员的作用，具有较大的机动性和适应性。但它的缺点是稳定性较差，由于项目小组是临时组织起来的，任务完成后就撤销，所以容易产生临时观念，缺乏长远眼光。同时，小组成员受项目小组和职能部门的双重领导，违背了统一指挥的要求，在两个部门意见不一致时，很难正常开展工作。6.事业部组织结构 在国外规模较大的一些公司，广泛采用了事业部组织结构。这种结构是在20世纪20年代由美国通用汽车公司副总经理小阿尔弗雷德 P 斯隆(Alfred P. Sloan JR.)研究和设计出来的，所以也称 斯隆模型 。它是在总公司领导下，根据产品分类别、部门设立若干个事业部（或分公司），各事业部在总公司的计划、监督下，实行独立经营、单独核算，有较大的自主权和独立性。即在集中指导下进行分权管理。它的特点是 集中决策，分散经营 ，也就是总公司集中决策，事业部独立经营。这种结构使高层主管从日常事务中解脱出来，将精力集中到长远规划和重大决策上来。下级管理人员的独立性较大，有利于对其培养和锻炼。但这种结构内部沟通较少，联系相对缺乏，所以容易造成从本部出发，忽略整个组织的全局利益的倾向。20世纪70年代出现了这种结构的改进型。它是在组织最高领导和各事业部之间增加了一级管理机构，称为集团部或超事业部，由它负责管理和协调所属各事业部的活动。从而使集权和分权更好地结合起来，增进组织的协调性和整体性。此外，还存在着委员会组织。委员会是吸收来自不同领域的人，共同研究管理问题。它根据委员会设立的目的不同，它在组织中发挥的作用也不相同。委员会组织可以与上述组织结构结合，如与直线─参谋型组织结合，形成直线─参谋委员会组织。它的形式可以根据需要来定，可以是临时性，也可以是较长久性的。三、组织设计的过程组织结构的类型虽然很多，存在着差异。但作为任何一个组织结构中，都存在着三个互相联系的问题：一是管理层次的划分；二是部门的划分；三是职权的划分。由于组织内外环境的变化和不同，影响着组织中这三个方面的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性和差异性。所以，合理的组织结构的设计，就是要正确处理这三个问题。这也是组织结构的设计所要完成的任务和内容。组织结构的设计一般应坚持精简、统一、效能的原则等。组织设计的步骤大体可以分为以下6个阶段。1.确定组织目标 确定组织目标是组织设计的首要环节，也就是要明确组织的目的或任务是什么。目标的确定，依靠充实、完善的信息情报为基础，在科学的预测和决策的前提下，提出组织的总目标。2.分解总目标拟定分目标 组织的总目标是组织总的任务或目的的体现，组织中不同部门，不同层次也应有其具体的目标。这就要在总目标下，对其进行分解，拟定派生的分目标，从而形成一个目标网络体系。总目标的实现需要分目标的保证，分目标是总目标的具体落实。3.确认和分类各项业务活动 为确保组织目标的实现，组织必然要进行一系列的业务活动，这就需要对这些业务活动予以明确和分类。通过这些业务活动，来保证目标的实现。4.根据资源来划分业务工作 根据可以利用的人力、物力以及利用它们的最好方法，来划分各项业务工作，使其收到最大的效益。5.授予职权和职责 对于执行具体业务工作的各类人员，应授予相应的权力，并要承担相应的责任。使权责明确，有利于工作的开展和控制，保证组织目标和任务的实现。6.将组织联成一体 通过职权关系和信息系统，加强各部门的联系与沟通，使组织内的各部分上下左右相联，成为一个整体。这样能保证组织系统协调、有条不紊地运转。四、组织的纵向结构设计（一）管理宽度的概念和确定1.管理宽度（management width）的概念 管理人员要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。管理宽度是指管理人员有效地监督、管辖直接下属的人数。随着管理工作量和复杂性的增加，管理人员的管理宽度必然会发生变化。在一定范围之内增加管辖人数，不会影响管理的有效性；但当超过这个限度时，管理效率就会随之下降。所以管理者要保持高效率，就必须研究管理宽度是多少。2.管理宽度的确定 对于管理宽度的问题，一直是人们关心和研究的内容。现代管理认为：管理宽度并不是一个常数，有很大的弹性。它应根据具体情况来确定，没有一个通用的固定数字。这需要各级管理者根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。3.影响管理宽度的因素 管理宽度因人而异，并受条件的制约。影响它的主要因素有以下几方面：（1）管理人员与其下属双方的能力：能力较强的管理人员，能在不降低管理效率的前提下，适当扩大管理宽度。而受过良好训练的下属，所需的监督比较少，自主能力强，这时也可增加管理人员的管理宽度。（2）计划：有良好的计划，可以使人员明确各自的目标和任务，减少管理人员指导及控制的时间，从而增加管理宽度。（3）面对问题的种类：管理人员如果面临的是处理日常事务，有固定的程序和解决办法，可以加大管理宽度。若其面临的问题较复杂和困难，或涉及方向性、战略性的问题，这时直接管辖的人数不宜过多。（4）工作任务的协调性：如果工作任务相似，协调量较小，可以增大宽度，减少组织层次。（5）授权的程度：适当的授权可减少管理人员的监督时间和精力，使其管辖人数增加。权责分明，也有助于扩大管理宽度，提高办事效率的提高。（6）下属人员的分散度：下属人员如果集中，沟通容易，控制较有效，管理宽度可以加大。4.确定管理宽度的方法 在确定管理宽度的方法中，比较典型的是美国洛克希德导弹与航天公司研究的变量依据法。变量依据法首先确定影响管理宽度的六个重要变量，然后，将这些变量按困难程度分五级，最后计算出管辖人数的加权值。这六个变量是：（1）职能的相似性：如果下属职能相似程度高，则管理宽度可加大。（2）地区的相近性：如果地区相似，下层较为集中，可增大管理宽度。（3）职能的复杂性：管理部门的工作性质较难，这时就要减小管理宽度。（4）指导与控制的工作量：这主要包括工作能力、工作量，授权的多少等等。（5）协调的工作量：指单位之间，单位内部人员之间的协调配合需要的时间和精力。（6）计划的工作量：指管理人员计划的重要程度、复杂性以及时间的要求。（二）管理层次的概念和确定1.管理层次的概念 在管理者的精力和时间允许的范围内，增加管理宽度，不会降低有效性。但当超过一定限度时，管理效率即随之下降，此时就必须增加一个管理层次。这样，通过委派给下一级管理人员一定的权责来减轻上层管理人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。组织管理层次的多少并非凭主观任意而定，而应根据组织的任务量和组织规模大小来确定，层次的划分中应以最少层次为原则。在组织人数一定的情况下，管理层次与管理宽度有关，二者呈反比关系。即较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。这样，按照管理宽度与管理层次的不同情况，形成两种结构：扁平结构和直式结构，这两种结构各有其优缺点。（1）扁平结构：是指管理层次少，而管理宽度大的结构。这种结构缩短上下级之间的距离，加快了纵向沟通速度，降低了管理成本。由于宽度大，被管理者具有较大自主性、满意感。但是，这种结构的协调性差，平行部门间沟通少，上级对下级的监督控制相对薄弱。（2）直式结构：它的情况正相反，是指管理宽度小而管理层次多的结构。这种结构的优点是分工明确，上下级易于协调等。但层次的增多，也必然带来许多问题，如导致管理费用增加、不利于信息的交流和传递、有时会出现互相推诿的现象，并会影响到下级人员的主动性，不利于充分发挥其创造性。2.管理层次的确定与分工 一般说来，组织的管理层次分为三层，即上层、中层和下层。各个层次都应有明确的分工。对于上层来说，其主要职能是从组织整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和方针，所以也称战略规划层。对于中层来说，其主要职能是为保证目标的实现，拟定实施方案，协调下级活动，按部门分配资源，评价活动成果等，故又称经营管理层。对于下层来说，其主要职能是按照规定的计划，来协调基层人员的活动，保证计划的实现，故又称为操作层。对一个项目而言，上层考虑的是要不要上马及何时上马的问题，中层回答的是怎样上马的问题，下层主要关心的是怎样干好的问题。五、组织的横向结构设计如果我们把组织结构的层次划分，理解为组织的一种纵向结构的形成；那么组织结构的部门划分，就可以看作是组织的横向结构的建立。部门是指在组织中，管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域、部分或分支。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配，以及责任的归属，从而使分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。（一）部门划分的方法1.按人数划分 这是最原始，最简单的划分方法。它是按人数的多少来建立门，仅仅考虑的是人员的数量。在军队中的师、营、连、排就是这种划分的形式。2.按时间划分 这种方法的历史很久，比较适合于组织的基层和一些特殊的服务组织如医院、交通、邮电等行业。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种办法。3.按职能划分 这是应用最普遍的一种划分方法。它是按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。按职能所划分的部门，根据其工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。4.按服务对象划分 就是按组织服务对象的不同类型来划分部门。5.按产品划分 它是按组织向社会提供的产品来划分部门，主要是为适应新产品的生产而产生的，在前面介绍的 事业部 就属于这种按产品划分的部门。6.按地区划分 对于地理位置较分散的组织，可以采用按地区划分部门的方法。7.按设备划分 这种方法常和其它划分方法一起结合起来使用。（二）部门划分的原则1.确保组织目标实现 根据目标统一性原理，在部门划分中，应以实现目标的需要为中心，避免因人设事的现象。2.部门的设置应具有弹性 部门划分应具有一定的弹性，随业务的需要而增减。对于一些临时出现的问题，可设临时部门或工作组来解决。应根据外界环境的变化，以及组织自身工作重点的转变，及时调整部门，从而提高管理的绩效。3.部门的划分的专业化 在部门划分中，各部门职责的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。而且每个部门都应有其特定的工作内容，防止职能重叠，保证各部门的职责明确，防止互相推诿。5.检查部门和业务部门单独设立 检查部门与业务部门应分开设立，不能使检查部门隶属于受其检查的部门。这实质上是一个监督回避的原则，防止检查人员的私心，保证检查监督的客观公正。六、组织的职权体系设计（一）职权1.职权的概念 职权是指在职务范围内的管理权限。它来源于职位，是职位权力的体现。不同的职位，也体现出相应职权的差异。通过职权，将组织的各个部门联成一个整体。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的。通过职权关系，使上情下达、下情上报，及时沟通和反馈，从而有效控制，正确决策。同职权共存的就是职责。职责是指占有某职位，担任某职务时应履行的义务。职位、职权、职责是统一的。作为一个管理人员，当处于某一职位时，拥有相应的职权，但必然也要尽一定的义务，也就是要负相应的职责。2.职权的种类 在组织中，存在着三种类型的职权，即直线职权、参谋职权和职能职权。（1）直线职权（linear powers）：直线职权是指直线人员所拥有的作决策、发布命令等的权力。通常所说的指挥权就是指直线职权。在这里所说的直线人员，是指能领导、指挥、监督下属的人员，如医院的院长、工厂的厂长等，都是直线人员，他们所拥有的就是直线职权。直线职权具有强制性、命令性，要求下级必须遵照执行，做到令行禁止。在组织中，每个管理层次的直线人员都拥有直线职权。但由于每个层次的功能不同，所以，不同层次直线人员所拥有的直线职权的大小、范围也不同。在组织中，从组织的上层到组织的基层管理人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链，也叫层次链。在指挥链中，职权的指向是从上至下。组织中最基本的信息传递就是通过指挥链来实现的，它使组织的活动表现为有序性，上级的命令及时下达，下级情况及时上报。正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则：1）分级管理原则：它是指每一层次的直线职权应分明，强调进行分级管理。作为上级直线人员，要严格地履行自己的职权，但不能超越层次，不应对下属的职权进行干预。如果违背分级原则，超越层次，就会使下级人员失去积极性、主动性，难以开展工作。2）职权等级原则：它是指每一层次的直线人员，在自己的职权范围内要充分发挥作用，行使自己的权力，做出决策。只有当问题的解决超出自己职权界限时，才可提交上级。如果下级管理人员不敢负责，一切矛盾都上交，那么就是徒占其位，不谋其政，失去应有的指挥功能，不利于组织目标的实现。（2）参谋职权（staff powers）：参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权。主要是为直线人员提供咨询、建议等的权力。参谋以及参谋职权的形成由来已久。在中外的历史发展过程中，很早就出现了一种专为统治者出谋献策的智囊人物。如在我国封建统治时，出现了食客、军师、谋士等。而在近代，参谋及参谋职权的出现来自军事系统。随着社会的发展，管理问题也越来越复杂，不仅在军事上，在其他部门的管理中，也出现了出谋划策的参谋，由他们协助直线人员解决直线人员所不可能完成的问题。参谋，可以是指个体，也可以是指群体。个体参谋也就是常说的参谋人员，他是直线人员的咨询、建议人，协助直线人员行使直线职权，而其自身并没有指挥权。群体参谋一般是一个参谋部门或组织，如智囊团等。群体参谋聚集了一些专家，发挥集体智慧，协助直线人员作决策。(3) 参谋与直线的关系：参谋与直线的地位并不是绝对的、固定的。参谋与直线之间的界限是模糊的。作为一个管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他在组织中所起的作用以及行使的职权。当他在自己所领导的部门中行使直线职权时，这时他是直线人员；而当他同上级打交道或与其他部门联系时，他行使的是参谋职权，此时的他是参谋人员。正确处理直线和参谋的关系，是正确行使直线职权和参谋职权的基础。1）作为参谋，应独立地提出建议：参谋的作用，应是为直线人员提供自己的观点、意见，出谋献策。所以，参谋人员应根据客观情况的实际，独立地提出自己对某一问题的看法，而不应受直线人员的影响，成为直线人员意见的追随者或挑剔者，失去参谋作用。2）作为直线，应不为参谋所左右：直线人员对参谋人员提出的意见，应有选择地接受。他可以广泛听取参谋的建议，但最后作决策的，应是直线人员。如果完全听从于参谋人员的意见，不加选择和否定，那么直线人员就等于放弃了自己的权力，徒有其位。（3）职能职权（function powers）：职能职权是参谋人员或部门所拥有的原属直线人员的那部分权力。它是职权关系的一个特例，界于直线职权与参谋职权的中间。职能职权的出现，是专业化管理和分权的结果。在现代管理中，直线人员不可能熟知所有的专业知识，掌握所有的技能。他可以依靠参谋人员为其提供咨询、建议，但是有时仅依靠这种参谋作用，仍然不能有效地行使职权，难以有效地进行管理。这时，就要对职权关系作某些变动，将自己的一部分直线职权授予参谋人员，由参谋人员行使职权对直线人员进行管理。职能职权的出现，是为了改善管理的效率，但它也同时打破了统一指挥的格局。在参谋人员拥有职能职权的情况下，直线人员不但要接受上一级直线人员的直线职权的领导，而且在某职能领域内也要受到职能职权的影响。为了解决 多头领导 问题，维护统一指挥原则，就应限制职能职权的使用，在职能职权的得与失之间权衡合适的度。1）限制职能职权的使用范围：职能职权对直线人员的影响应限制在职能领域内。超出职能领域，则会严重干扰指挥的统一性。2）限制职能职权的使用级别：参谋人员在行使职能职权时，不可越过自己上级下属的第一级。也就是它的作用点应当是在组织结构中关系最接近的那一级。（二）集权与分权在组织工作中应重视的一个问题是，职权是应该集中一些，还是分散到整个组织中去。这是集权与分权的关系问题。1.集权与分权的概念 集权是指职权集中到组织较高的管理层次；分权是指职权分散到整个组织的各个层次中。职权的集中与分散是一个相对的概念，不存在绝对的集权或绝对的分权。在实际组织中，不可能存在完全集权而没有分权的组织；同样，也不可能存在完全分权而没有集权的组织。2.集权与分权的关系 为了加强组织各部分之间的协调配合，有效地利用各种资源，提高管理效率，就需要集中统一的指挥，所以集权是社会化大生产保持统一性和协调性的需要。同时，由于管理业务的复杂多变，组织规模的增大与层次的增加，以及局部情况的特殊性，要求对局部实行分权的管理。权力的分散有利于调动下属的积极性，保证上级管理人员的精力集中到重大问题的决策上。3.集权与分权的程度 衡量集权或分权程度的标准，主要根据各管理层次拥有的决策权的情况而定。（1）决策的数量：如果上层决策数目多，集权的程度就高；如果基层决策数目增多，分权程度也就增高。（2）决策的重要性及其影响面：如果低层次所作的管理决策，是涉及面广，事关重大的决策，这时分权程度就较高。相反，则集权程度高。（3）决策审批手续的繁简：如果不需要审批的决策时，分权的程度就较高；如果决策之前，必须请示上级时，分权的程度就要低。按照集权与分权程度的不同，可以形成两种领导方式，即集权制与分权制。集权制是指管理职权较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是上级对下级的控制较多；经营决策权大多数集中于高层主管；强调统一经营，统一核算。分权制是指把管理职权适当地分散到组织的中下层。它的特点是上级对下级的控制较少；中下层有较多的决策权；在统一规划下，可以独立经营，独立核算，有一定财务支配权。（三）授权1.授权的概念 授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在有效的监督之下，有相当的自主权的过程。应注意的是，授权并不意味着授责。当上级将一部分权力委授给下属，下属在得到这种权力后，相应要负一定责任，但作为上级本身，还应当负最后和完全的责任。授权和分权都是上下之间权力的变化。但授权是指权力的授予和责任的建立，上下级之间的这种权责授予关系是较短时间的，随着所授权力的收回，这种关系也告结束；而分权则是授权的延伸，是组织中长期的、有系统地授权。根据组织的规定，这种权力可以较长期地保留在下级中间。所以，授权不同于分权。2.授权的作用 从上级角度看，通过授权可以减轻工作负荷，把时间和精力放在重大问题的决策上。从下属角度看，通过授权可以发挥自己在某部门或某方面的专长，调动工作的积极性，增加对工作的责任感，也可以在授权过程中受到锻炼，加强和完善自身的管理能力。3.授权的方式 可分为制约授权、充分授权和不充分授权。（1）制约授权：它是指在授权过程中，同时把职权授予两个以上的下属，让其互相之间产生制约作用，防止问题出现。（2）充分授权：是指对于工作重要性较低，对全局影响不大的情况下，在授权过程中，给予下属完全的自主权，允许其自己决定行动方案，并创造所需的一切条件。这种授权的方式能最大限度地发挥下属的积极性和创造性。（3）不充分授权：在一些条件不具备的情况下，不能充分授权，这时可以采取不充分授权的方式。比如，只由下属提出解决问题的全部方案，由上级来选择方案，这就是属于不充分授权。4.有效授权的原则 为了使授权能够科学和有效，在授权过程中应遵循一定的原则或要求。（1）视能授权：授权过程中，最根本的准则是视能授权，也就是根据下属的能力大小以及水平的高低来授权。而不能以功授权，或者因人设事，也不能使被授权者力所不及。（2）带责授权：授权时应明确所授事项，让被授权者了解所应负的职责，这样可以避免权责不一致，推卸责任。（3）适度授权：授权要适度，过度授权等于放弃权力。授权过程只是将上级的一部分权力授予下属，而不能是全部。对于影响组织全局的问题，重大方针政策等不应轻易授权。（4）按级授权：授权只能是对直接下属授权，不可以越级授权。否则容易造成中间管理层次的人员被动，增加组织矛盾。（5）可控授权：在授权过程中要适当地进行控制。这种控制并不是对被授权者具体活动的干涉，而应通过事先建立标准和报告制度，对偏差程度进行控制。并且在被授权者不能承担职责时，要及时收回所授之权。（6）明确授权：在授权过程中要明确工作任务目标、职权范围等，使下属目的清楚，防止职权不清带来的矛盾。（7）信赖授权：授权者应信任被授权者，在管理人员和部属之间应建立相互信赖的关系。上级要减少对下属职权的干涉，让其在自己职权范围内充分发挥作用。做到用人不疑，疑人不用，充分信任下属。本章提要1.管理上的组织是指为实现一定的目标，按一定规则和程序所形成的权责角色结构。组织依据不同的划分标准，有不同的类型。2.组织工作作为管理的基本职能，是指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取行动的全过程。组织工作的原则主要有：目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等。3.组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。组织结构的类型主要有：直线型组织结构、职能型组织结构、直线 参谋型组织结构、直线 职能参谋型组织结构、委员会组织等。随着社会的发展，根据工作的需要，又不断出现了新的结构类型，矩阵型组织结构、事业部组织结构是其中两个较有代表性的类型。4.在任何一个组织结构中，都存在着三个互相联系的问题：一是管理层次的划分，即组织结构纵向设计，主要包括管理宽度和管理层次等；二是部门的划分，即组织结构横向设计，内容涉及部门的划分的原则和方法等；三是职权的划分，即组织的职权设计，主要包括职权、分权与集权、授权等重要内容。合理的组织结构的设计，就是要正确处理这三个问题。这也是组织结构的设计所要完成的任务和内容。5.组织结构的设计一般应坚持精简、统一、效能的原则等。组织设计的步骤大体可以分为确定组织目标、总目标分解拟定分目标、确认和分类各项业务活动、根据资源来划分业务工作、授予职权和职责、将组织联成一体等六个阶段。专业术语1.组织 organization2.组织结构 organization structure3.管理宽度 management width4.直线职权 linear powers5.参谋职权 staff powers6.职能职权 function powers本章深入阅读的书籍[1]周三多主编.管理学原理与方法.第一版.上海：复旦大学出版社，1993案例分析卫生组织机构的划分我国卫生组织机构，可以分为三大类，即卫生行政组织、卫生业务组织及群众性卫生组织。（一）卫生行政组织卫生行政组织是政府的卫生行政职能部门，是根据宪法和有关法律规定的程序组建的国家卫生行政机关。我国的卫生行政组织机构是按行政区划设立的，隶属于中央和地方各级人民政府之下，包括中华人民共和国卫生部，各省、自治区、直辖市卫生厅（局），各市（地）卫生局，各县（区）卫生局（科）等。卫生行政组织的主要职责是贯彻党和政府的卫生方针、政策，领导全国和地方的卫生工作，制定卫生发展计划，监督卫生法律、法规的实施情况等。（二）卫生业务组织卫生业务组织是开展卫生业务工作的专业机构，可以分为以下几种类型。1.医疗机构 其主要职责是承担疾病的治疗、康复工作，是卫生业务组织中的最主要组成部分，根据其任务和服务对象不同，可以分为综合医院，专科医院，康复、疗养机构以及其它医疗机构等几类。2.中医药机构 中医药工作是我国卫生工作的重要组成部分，在党的卫生工作方针的指导下，我国中医药事业得到了不断的发展和壮大。目前主要的中医药机构包括中医医院、中医学院、中医学校、中医研究院、中医药研究所、中药厂等。3.疾病控制机构 在贯彻预防为主的卫生工作方针中，各级各类疾病控制机构发挥着重要的作用。其主要任务是承担疾病防治工作，对影响人群健康的各种因素进行监测等。主要包括卫生防疫站、疾病控制中心、各类疾病防治机构等。4.妇幼保健卫生机构 妇幼卫生机构的主要职责是承担妇女、儿童健康保健工作。我国设有各级妇幼保健院、所、站，妇产医院、儿童医院、综合医院的妇产科、儿科也承担相应的妇幼保健工作。5.医学教育机构 其职责是培养各级各类卫生人员，包括高等医学院校、医学专科学校、卫生学校、卫生职工医学院、卫生干部进修学院等。6.医学科研机构 是专门从事医学科学研究的机构，国家级的有中国医学科学院和中国预防医学科学院及其所属各研究所，各省、市也有专设的医学研究机构。7.卫生宣教机构 在全国各省市均设有卫生宣传教育机构，卫生部直属的有健康报社、人民卫生出版社等。（三）群众性卫生组织1.中国红十字会 根据《中华人民共和国红十字会法》的规定，中国红十字会是中华人民共和国统一的红十字组织，是从事人道主义工作的社会救助团体。中华人民共和国公民，不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度，承认中国红十字会章程并缴纳会费的，可以自愿参加红十字会。2.学术性群众团体 由卫生专业人员组成的学术性团体，通过开展学术交流、组织会员学习、编辑出版学术性刊物，达到提高卫生专业人员学术水平、交流工作经验的目的。我国目前已建立起的学术性团体有中华医学会、中华预防医学会、中国药学会等。案例思考题：请以某一卫生机构（如卫生行政组织、卫生业务组织中的医疗机构、防疫机构等）为例，描述其组织结构的构成，分析该组织中的职权、部门、层次等的划分情况，以及该组织结构的运转状况。讨论与思考1.什么是组织和组织工作？2.组织工作的原则有哪些？3.组织结构的概念和组织结构设计的步骤是什么？4.组织结构纵向设计的主要内容是什么？5.组织结构横向设计的主要内容是什么？6.组织的职权设计的主要内容是什么？（孙全胜）

解放军文职招聘考试确定了鉴定工作的组织领导-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-09-20 19:50:05确定了鉴定工作的组织领导鉴定工作分工阶段进行：1、机关文件归档时特别剔除一部分没有保存价值的文件，剔除的文件主要参照2006年的《机关文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》来执行。不归档的范围主要有：（2） 本机关文件材料中的重份文件，无查考利用价值的事务性、临时性文件，一般性文件的历次修改稿、各次校对稿，无特殊保存价值的信封，不需办理的一般性人民来 信、电话记录，机关内部互相抄送的文件材料，本机关负责人兼任外单位职务形成的与本机关无关的文件材料，有关工作参考的文件材料；（3）同级机关的文件材料中，不需贯彻执行的文件材料，不需办理的抄送文件材料；（4）下级机关的文件材料中，供参阅的简报、情况反映，抄报或越级抄报的文件材料。对 于不归档的文件处理是：各个机关每年在归档时应当清理不归档的文件材料，并且要加强保管，不要随意堆放，以免造成汇密，需要销毁的应即时销毁（但具体那些 需及时销毁并未明确规定），销毁时对密级较高的文件应按照保密规定办理；一般的文件材料可以采用简便方法进行登记，经过本部门有关领导人批准后即可销毁。2、对归档文件要确立保管期限。应当根据2006年的期限表进行，对专门单位（地质部、煤炭部、石油部等）就制定专门档案保管期限表，或者结合本机关的实际情况，编制本机关或本系统的档案保管期限表，此表要经过本机关领导审批后执行，并报同级档案行政管理部门备案。3、保管期满的档案应当剔除销毁。

解放军文职招聘考试党政机关公文处理工作条例-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-06-01 20:40:07党政机关公文处理工作条例（中办发〔2012〕14号）（2012年4月16日由中共中央办公厅和国务院办公厅联合印发）第一章 总则第一条 为了适应中国共产党机关和国家行政机关（以下简称党政机关）工作需要，推进党政机关公文处理工作科学化、制度化、规范化，制定本条例。第二条 本条例适用于各级党政机关公文处理工作。第三条 党政机关公文是党政机关实施领导、履行职能、处理公务的具有特定效力和规范体式的文书，是传达贯彻党和国家的方针政策，公布法规和规章，指导、布置和商洽工作，请示和答复问题，报告和交流情况等的重要工具。第四条 公文处理工作是指公文拟制、办理、管理等一系列相互关联、衔接有序的工作。第五条 公文处理工作应当坚持实事求是、准确规范、精简高效、安全保密的原则。第六条 各级党政机关应当高度重视公文处理工作，加强组织领导，强化队伍建设，设立文秘部门或者由专人负责公文处理工作。第七条 各级党政机关办公厅（室）主管本机关的公文处理工作，对下级机关的公文处理工作进行业务指导和督促检查。第二章 公文种类第八条 公文种类主要有：（一）决议。适用于会议讨论通过的重大决策事项。（二）决定。适用于对重要事项作出决策和部署、奖惩有关单位和人员、变更或者撤销下级机关不适当的决定事项。（三）命令（令）。适用于公布行政法规和规章、宣布施行重大强制性措施、批准授予和晋升衔级、嘉奖有关单位和人员。（四）公报。适用于公布重要决定或者重大事项。（五）公告。适用于向国内外宣布重要事项或者法定事项。（六）通告。适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知的事项。（七）意见。适用于对重要问题提出见解和处理办法。（八）通知。适用于发布、传达要求下级机关执行和有关单位周知或者执行的事项，批转、转发公文。（九）通报。适用于表彰先进、批评错误、传达重要精神和告知重要情况。（十）报告。适用于向上级机关汇报工作，反映情况，回复上级机关的询问。（十一）请示。适用于向上级机关请求指示、批准事项。（十二）批复。适用于答复下级机关请示事项。（十三）议案。适用于各级人民政府按照法律程序向同级人民代表大会或者人民代表大会常务委员会提请审议事项。（十四）函。适用于不相隶属机关之间商洽工作、询问和答复问题、请求批准和答复审批事项。（十五）纪要。适用于记载会议主要情况和议定事项。第三章 公文格式第九条 公文一般由份号、密级和保密期限、紧急程度、发文机关标志、发文字号、签发人、标题、主送机关、正文、附件说明、发文机关署名、成文日期、印章、附注、附件、抄送机关、印发机关和印发日期、页码等组成。（一）份号。公文印制份数的顺序号。涉密公文应当标注份号。（二）密级和保密期限。公文的秘密等级和保密的期限。涉密公文应当根据涉密程度分别标注 绝密 机密 秘密 和保密期限。（三）紧急程度。公文送达和办理的时限要求。根据紧急程度，紧急公文应当分别标注 特急 、 加急 ，电报应当分别标注 特提 特急 加急 平急 。（四）发文机关标志。由发文机关全称或者规范化简称加 文件 二字组成，也可以使用发文机关全称或者规范化简称。联合行文时，发文机关标志可以并用联合发文机关名称，也可以单独用主办机关名称。（五）发文字号。由发文机关代字、年份、发文顺序号组成。联合行文时，使用主办机关的发文字号。（六）签发人。上行文应当标注签发人姓名。（七）标题。由发文机关名称、事由和文种组成。（八）主送机关。公文的主要受理机关，应当使用机关全称、规范化简称或者同类型机关统称。（九）正文。公文的主体，用来表述公文的内容。（十）附件说明。公文附件的顺序号和名称。（十一）发文机关署名。署发文机关全称或者规范化简称。（十二）成文日期。署会议通过或者发文机关负责人签发的日期。联合行文时，署最后签发机关负责人签发的日期。（十三）印章。公文中有发文机关署名的，应当加盖发文机关印章，并与署名机关相符。有特定发文机关标志的普发性公文和电报可以不加盖印章。（十四）附注。公文印发传达范围等需要说明的事项。（十五）附件。公文正文的说明、补充或者参考资料。（十六）抄送机关。除主送机关外需要执行或者知晓公文内容的其他机关，应当使用机关全称、规范化简称或者同类型机关统称。（十七）印发机关和印发日期。公文的送印机关和送印日期。（十八）页码。公文页数顺序号。第十条 公文的版式按照《党政机关公文格式》国家标准执行。第十一条 公文使用的汉字、数字、外文字符、计量单位和标点符号，按照有关国家标准和规定执行。民族自治地方的公文，可以并用汉字和当地通用的少数民族文字。第十二条 公文用纸幅面采用国际标准A4型。特殊形式的公文用纸幅面，根据实际需要确定。第四章 行文规则第十三条 行文应当确有必要，讲求实效，注重针对性和可操作性。第十四条 行文关系根据隶属关系和职权范围确定。一般不得越级行文，特殊情况需要越级行文的，应当同时抄送被越过的机关。第十五条 向上级机关行文，应当遵循以下规则：（一）原则上主送一个上级机关，根据需要同时抄送其他相关上级机关和同级机关，不抄送下级机关。（二）党委、政府的部门向上级主管部门请示、报告重大事项，应当经本级党委、政府同意或者授权，属于部门职权范围内的事项应直接报送上级主管部门。（三）下级机关的请示事项，如需以本机关名义向上级机关请示，应当提出倾向性意见后上报。不得原文转报上级机关。（四）请示应当一文一事，不得在报告等非请示性公文中夹带请示事项。（五）除上级机关负责人直接交办事项外，不得以本机关名义向上级机关负责人报送公文，也不得以本机关负责人名义向上级机关报送公文。（六）受双重领导的机关向一个上级机关行文，必要时应当抄送另一个上级机关。（七）不符合行文规则的上报公文，上级机关的文秘部门可退回下级呈报机关。第十六条 向下级机关行文，应当遵循以下规则：（一）主送受理机关，根据需要抄送相关机关。重要行文应当同时抄送发文机关的直接上级机关。（二）党委、政府的办公厅（室）根据本级党委、政府授权，可以向下级党委、政府行文，其他部门和单位不得向下级党委、政府发布指令性公文或者在公文中向下级党委、政府提出指令性要求。需经政府审批的具体事项，经政府同意可由政府职能部门行文，文中需注明已经政府同意。（四）涉及多个部门职权范围内的事务，部门之间未协商一致的，不得向下行文；擅自行文的，上级机关应当责令其纠正或者撤销。（五）上级机关向受双重领导的下级机关行文，必要时抄送该下级机关的另一个上级机关。第十七条 同级党政机关、党政机关与其他同级机关必要时可以联合行文。属于党委、政府各自职权范围内的工作，不得联合行文。党委、政府的部门依据职权可以相互行文。部门内设机构除办公厅（室）外不得对外正式行文。第五章 公文拟制第十八条 公文拟制包括公文的起草、审核、签发等程序。第十九条 公文起草应当做到：（一）符合国家的法律法规和党的路线方针政策，完整准确体现发文机关意图，并同现行有关公文相衔接。（二）一切从实际出发，分析问题实事求是，所提政策措施和办法切实可行。（三）内容简洁，主题突出，观点鲜明，结构严谨，表述准确，文字精练。（四）文种正确，格式规范。（五）公文涉及其他部门职权范围事项的，起草单位必须征求相关部门意见，力求达成一致。（六）深入调查研究，充分进行论证，广泛听取意见。（七）机关负责人应当主持、指导重要公文起草工作。第二十条 公文文稿签发前，应当由发文机关办公厅（室）进行审核。审核的重点是：（一）行文理由是否充分，行文依据是否准确。（二）内容是否符合国家法律法规和党的路线方针政策；是否完整准确体现发文机关意图；是否同现行有关公文相衔接；所提政策措施和办法是否切实可行。（三）涉及有关地区或者部门职权范围的事项是否经过充分协商并达成一致意见。（四）文种是否正确，格式是否规范；人名、地名、时间、数字、段落顺序、引文等是否准确；文字、数字、计量单位和标点符号等用法是否符合规定。（五）其他内容是否符合公文起草的有关要求。需要发文机关审议的重要公文文稿，审议前由发文机关办公厅（室）进行初核。第二十一条 经审核不宜发文的公文文稿，应当退回起草单位并说明理由；符合发文条件但内容需作进一步研究和修改的，由起草单位修改后重新报送。第二十二条 公文应当经本机关负责人审批签发。重要公文和上行文由机关主要负责人签发。党委、政府的办公厅（室）根据党委、政府授权制发的公文，由受权机关主要负责人签发或者按照有关规定签发。签发人签发公文，应当签署意见、姓名和完整日期；圈阅或者签名的，视为同意。联合行文由所有联署机关的负责人会签。第六章 公文办理第二十三条 公文办理包括收文办理、发文办理和整理归档。第二十四条 收文办理主要程序是：（一）签收。对收到的公文应当逐件清点，核对无误后签字或者盖章，并注明签收时间。（二）登记。对公文的主要信息和办理情况应当详细记载。（三）初审。对收到的公文应当进行初审。初审的重点是：是否应当由本机关办理，是否符合行文规则，文种、格式是否符合要求，涉及其他地区或者部门职权范围的事项是否已经协商、会签；是否符合公文起草的其他要求。经初审不符合规定的公文，应当及时退回来文单位并说明理由。（四）承办。阅知性公文应当根据公文内容、要求和工作需要确定范围后分送。批办性公文应当提出拟办意见报本机关负责人批示或者转有关部门办理；需要两个以上部门办理的，应当明确主办部门。紧急公文应当明确办理时限。承办部门对交办的公文应当及时办理，有明确办理时限要求的应当在规定时限内办理完毕。（五）传阅。根据领导批示和工作需要将公文及时送传阅对象阅知或者批示。办理公文传阅应当随时掌握公文去向，不得漏传、误传、延误。（六）催办。及时了解掌握公文的办理进展情况，督促承办部门按期办结。紧急公文或者重要公文应当由专人负责催办。（七）答复。公文的办理结果应当及时答复来文单位，并根据需要告知相关单位。第二十五条 发文办理主要程序是：（一）复核。已经发文机关负责人签批的公文，印发前应当对公文的审批手续、内容、文种、格式等进行复核；需作实质性修改的，应当报原签批人复审。（二）登记。对复核后的公文，应当确定发文字号、分送范围和印制份数并详细记载。（三）印制。公文印制必须确保质量和时效。涉密公文应当在符合保密要求的场所印制。（四）核发。公文印制完毕，应当对公文的文字、格式和印刷质量进行检查后分发。第二十六条 涉密公文应当通过机要交通、邮政机要通信、城市机要文件交换站或者收发件机关机要收发人员进行传递，通过密码电报或者符合国家保密规定的计算机信息系统进行传输。第二十七条 需要归档的公文及有关材料，应当根据有关档案法律法规及机关档案管理规定，及时收集齐全、整理归档。两个以上机关联合办理的公文，原件由主办机关归档，相关机关保存复制件。机关负责人兼任其他机关职务的，在履行所兼职务过程中形成的公文，由其兼职机关归档。第七章 公文管理第二十八条 各级党政机关应当建立健全本机关公文管理制度，确保管理严格规范，充分发挥公文效用。第二十九条 党政机关公文由文秘部门或者专人统一管理。设立党委（党组）的县级以上单位应建立机要保密室和机要阅文室，并按有关保密规定配备工作人员和必要的安全保密设施。第三十条 公文确定密级前，应当按照拟定的密级先行采取保密措施。确定密级后，应当按照所定密级严格管理。绝密级公文应当由专人管理。公文的密级需要变更或者解除的，由原确定密级的机关或者其上级机关决定。第三十一条 公文的印发传达范围应当按照发文机关的要求执行；需要变更的，应当经发文机关批准。涉密公文公开发布前应当履行解密程序。公开发布的时间、形式和渠道，由发文机关确定。经批准公开发布的公文，同发文机关正式制发的公文具有同等效力。第三十二条 复制、汇编机密级、秘密级公文，应当符合有关规定并经本机关负责人批准。绝密级公文一般不得复制、汇编，确有工作需要的，应当经发文机关或者其上级机关批准。复制、汇编的公文视同原件管理。复制件应当加盖复制机关戳记。翻印件应当注明翻印的机关名称、日期。汇编本的密级按照编入公文的最高密级标注。第三十三条 公文的撤销和废止，由发文机关、上级机关或者权力机关根据职权范围和有关法律法规决定。公文被撤销的，视为自始无效；公文被废止的，视为自废止之日起失效。第三十四条 涉密公文应当按照发文机关的要求和有关规定进行清退或者销毁。第三十五条 不具备归档和保存价值的公文，经批准后可以销毁。销毁涉密公文必须严格按照有关规定履行审批登记手续，确保不丢失、不漏销。个人不得私自销毁、留存涉密公文。第三十六条 机关合并时，全部公文应当随之合并管理；机关撤销时，需要归档的公文整理后按照有关规定移交档案管理部门。工作人员调离岗位时，所在机关应当督促其将暂存、借用的公文按照有关规定移交、清退。第三十七条 新设立的机关应当向党委、政府的办公厅（室）提出发文立户申请。经审查符合条件的，列为发文单位，机关合并或者撤销时，相应进行调整。第八章 附则第三十八条 党政机关公文含电子公文。电子公文处理工作的具体办法另行制定。第三十九条 法规、规章方面的公文，依照有关规定处理。外事方面的公文，依照外事主管部门的有关规定处理。第四十条 其他机关和单位的公文处理工作，可以参照本条例执行。第四十一条 本条例由中共中央办公厅、国务院办公厅负责解释。第四十二条 本条例自2012年7月1日起施行。1996年5月3日中共中央办公厅印发的《中国共产党机关公文处理条例》和2000年8月24日国务院发布的《国家行政机关公文处理办法》停止执行。