解放军文职招聘考试决策制定的过程-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-10-19 19:26:53决策制定的过程（05简述、判断分析）决策制定过程包括八个步骤：1) 识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。2) 确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。3) 为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。4) 开发被择方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。5) 分析备择方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。6) 选择备择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。7) 实施备择方案。将选定的方案付诸实施。8) 评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉；另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。2) 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。3) 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。4) 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。1）合理决策对应制定决策中的有限理性观。该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性的假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策，即所谓的合理决策。2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：① 问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据 满意 原则而不是 最优化 原则采用非程序化方法，制定解决方案。实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。② 管理者制定决策时可能面对的条件：决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的 最优化 的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特征。在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其 满意的 合理决策。在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为 合理的 决策。3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。

2017公共基础知识：宪法之宪法制定-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

(一)宪法制定概述宪法制定是指拥有制宪权的特设机构、国家机关、特定团体依照一定的程序起草、审议、通过、批准宪法的一系列行为的总和。制宪权应由国家机关(官方)、特设机构、全体国民(公民)三者共同享有。制定宪法一般包括如下程序：1.制宪机关的设立。2.宪法草案的提出。3.宪法草案通过。4.公布。(二)中国宪法的制定1949年新中国成立以来，我国除了制定起临时宪法作用的《中国人民政治协商会议共同纲领》这一宪法性文件外，还先后颁布了4部宪法，即1954年《宪法》、1975年《宪法》、1978年《宪法》和1982年《宪法》。后三部宪法是对1954年《宪法》的修改。此外，1979年7月和1980年9月对1978年宪法进行过两次局部条文的修改。现行《宪法》即1982年宪法自颁布以来，作了四次修改，即1988年4月、1993年3月、1999年3月以及2004年3月的修订，共通过宪法修正案31条。

解放军文职招聘考试税收规范性文件的制定管理-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-10-19 12:20:41税收规范性文件的制定管理1.税收规范性文件的概念与特征（1）含义：税收规范性文件，是指县以上税务机关依照法定职权和规定程序制定公布的，规定纳税人、扣缴义务人、其他税务行政相对人权利、义务，在本辖区内具有普遍约束力并可反复适用的文件。（2）特征：一是属于非立法行为的行为规范。二是适用主体的非特定性。三是不具有可诉性。四是具有向后发生效力的特征。2.权限范围：（1）内容上的范围：税收规范性文件不得设定税种开征、停征、减免退补税、行政许可、行政审批、行政处罚、行政强制、行政事业性收费。（2）制定权范围：县以下税务机关以及各级税务机关的内设机构、派出机构、直属机构、临时性机构，不得以自己名义独立行使职权并承担相应责任。3.制定程序：（1）起草：制定机关的业务主管部门（2）审核：各级税务机关的法规部门（3）签署发布：局领导签发,公告形式公布提示：未经公告形式公布的税收规范性文件,对纳税人不具有约束力。4.其他规定（1）解释权：制定机关（2）实施：公布之日30日后,且一般不溯及既往（3）备案：发布之日30日内向上一级（4）清理：每2年A.可以设定50元以下的小额行政处罚B.可以设定除纳税人以外其他税务行政当事人的义务C.具有向后发生效力的特征D.税务行政规范是税收法律的构成形式[答疑编号3604010801]『正确答案』C『答案解析』税务行政规范行为是制定普遍适用规范的行为，即以普遍的行政管理事项或相对人为规范的对象，而不是以特定的人或事为规范对象；税务行政规范不是税收法律的构成形式。A.税收规范性文件具有适用主体的特定性B.税收规范性文件与税务规章在制定程序和发布形式上存在区别C.纳税人在提请税务行政复议时，可附带提请对税收规范性文件的审查D.税收规范性文件具有向前发生效力的特征E.税收规范性文件必须以公告形式对外发布，否则对纳税人不具有约束力[答疑编号3604010802]『正确答案』BCE『答案解析』选项A，税收规范性文件具有适用主体的非特定性；选项D，税收规范性文件具有向后发生效力的特征。关于税收立法问题的总结：

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发布时间：2017-10-19 20:38:56决策制定过程决策制定过程常被描述为 在不同方案中进行选择 ，但这种观点显然过于简单了，为什么?因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。图6 1将决策制定过程(Decision‐makingprocess)描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，后结束于评价决策效果。这一过程尤如你决定打算在哪里度过暑假一样，了适用于决定一个公司的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种新的糖果排一样。这一过程既能用来描述个体决策，也能用来措述群体决策。让我们详细考查一下这个过程，以便对每一步的具体内容有所了解。步骤1：识别问题决策制定过程始于一个存在的问题(Problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。让我们举一个例子来说明这一点，我们在本节中还会反复提到这个例子。为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子：买析车的决策。假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。可惜这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了5%是问题吗?或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足?而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是 问题 ；而另一个经理却认为这是 事情的满意状态 。问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。怎么使管理者意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么?它可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。在我们所举的买车的例子中，标准就是预先设定的目标 有一辆可行驶的轿车。但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评定等。后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当作问题。发管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。步骤2：确定决策标准管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准(Decisioncriteria)也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。这些标准可能是价格，型号(双门还是四门)，体积(小型的还是中型的)，制造厂家(国外的还是国内的)，备选装置(自动换档、空调等)，以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是相关的。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的终选择。步骤3：给每个标准分配权量上一步所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性?一个简单的方法就是给重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，高分的标准将比之重要1倍。当然，你也可以从100分或1000分打起，不过从你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。表6 1列出了工厂经理更换轿车决策的标准及权重。在她的决策中，价格是重要的标准，而性能及操纵性的重要性要小得多。步骤4：拟定方案步骤4要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已经确定了13种车作为可行的选择。这13种车如表6 2所示。表6 1换车决策的标准及权重标准重要性起价10*车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操作性1*此例中标准的高分为10分。表6 2按决策标准对13个方案的评价方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。依据标准评价每一方案。表6 2给出了工厂经理在对每一种车的驾驶测试后，13种车各自的评价值。