解放军文职招聘考试日本企业的市场战略分析-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-09-26 15:48:42日本企业的市场战略分析有了以上的企业生存发展的内在基础，日本企业在国际市场的竞争中确实是表现不凡，这使得二战后日本经济在短时间内出现了奇迹般的发展。日本企业在20世纪60年代实行的经营战略是企业成长战略。这与当时的日本经济发展的要求是相适应的，也是和当时日本国内外经济环境的变化分不开的。这种成长战略也叫扩大战略和发展战略，它主要是由产品战略和市场战略所构成，这种战略热衷于发展市场和扩大市场。为了达到此目的，宁愿部分地牺牲眼前利益，也要压低价格进行 倾销 。这种战略有如下几个主要的特征：一、倍增概念日本企业从不放过一切可以利用的市场机会。当发现市场上某种产品供不应求时，则迅速采用倍增战略，即用2年到4年时间将生产能力和产量翻一番。具体就是：盯住市场占有率，为了扩大市场占有率不计代价，采用产品降价、扩大生产能力，进行产品的广告宣传和新产品开发等方法。只要发现市场的增长率达到20%～30%时，就采用先下手为强的战略决策，成倍地增加投资，使产量在短时间内大幅度提高。这样，销售额比竞争对手增加得越多，成本下降，薄利多销，收益也增加。因为扩大产量发挥规模经济效应，自己手中可支配的资金越多就越容易从企业外部筹措资金，也就越能促使本企业进一步成长壮大，企业越是成长壮大，就越可以追加投资并进一步扩大市场占有率，把竞争对手置于死地。这种战略是一种良性循环或者叫先下手为强的战略，只要进入良性循环就能象滚雪球一样越滚越大。当然，这种战略也是要冒风险的，一旦循环失败，就会丧失竞争力。显然，日本企业的竞争是通过金融来进行操纵的。这也是为什么在企业和金融界之界之间的灰色交易得以成立的一个内在原因。二、战略指导思想这种战略的指导思想的要点是：（1）立足于企业的成长和发展；（2）紧紧盯住竞争对手的一举一动，对竞争对手予以高度关注；（3）在与对手抢占市场的过程中，以最大的力量占据有利地位并充分、彻底地发挥所占据的优势；（4）采取符合上述3条战略的财务政策和人事政策。三、战略的思维方法日本企业对市场的变化有着特有的思维方式。这一点和欧美的企业是不一样的。对欧美企业来说，当需求不旺盛的情况下则压缩生产规模、降低产量被认为惯例。具有强烈成长意识的日本企业，却往往是反其道而行之：扩大投资、增加品种、降低产品的价格、扩大销售网点。只要增长额停滞或刚一开始回落，日本企业就立即大幅度的增加产品的品种、增加销售网点、加强促销活动，使企业始终保持继续上升的势头。这样，无论是销售增加还是减少，都要保持企业的增长能力，市场的占有率也不能有所降低。在销售额下降的情况下增加投资，扩大生产能力，日本的企业确实是要冒风险的。但是为什么日本企业要冒风险，而欧美的企业却不冒风险呢？这就是日本企业和欧美企业的思维方式不同。欧美企业是正向思维，理性告诉它应该这样做就这样做，下降了就是市场不好，那么就要降低产量。而日本企业则是逆向思维，在它们认为落后于自己的竞争对手，比企业的赤字要危险得多，也就是说，它在不得已的情况下宁可容许企业发生赤字，也不能将市场占有率让给竞争对手。在它们看来，如果市场占有率低于竞争对手，就意味着要大祸临头，就会被对方吃掉。因此，日本企业看法是：不能超过竞争对手，就没有利益可取。所以日本企业对竞争对手的一举一动都是非常关注的，这也是构成日本企业强劲竞争力的原因之一。在日本，企业为了获取竞争对手的情报往往是不计代价，要么胜过竞争对手，要么采用 差别化 策略，开辟新的市场领域。在这种思想指导下，日本企业就基本上分为两种：一种是强大的企业，拥有绝对占优势的市场占有率；另一种是具有自己独特风格的企业；要么是产品具有独特风格，要么就在服务和其他方面有自己的独特风格，或在其他的细分市场占有独特的优势，总之要做到 我这个企业总是有比你的企业强的地方 。我们可以把日本的企业战略归纳成两种类型：要么是 领先与赶超 ，要么是 差别化 。这两种类型战略的最富代表性的是松下公司和索尼公司。松下公司有意识地把本公司准备开发的产品的有关设想透露给自己的竞争对手，而自己在一旁仔细观察竞争对手是如何将设想付诸实施的，并在变成产品后，密切注意着市场动向，一旦市场表明该产品具有非常大的市场潜力，需求量很大，松下公司立即根据其预测的市场销售量制定目标，以及在2～3年内实现市场占有率绝对第一的计划，并根据计划进行大规模的基本建设投资，短时间内用较低的产品价格和优良的产品质量占领市场，将原来的竞争对手打败。索尼公司的战略是和松下公司不同，索尼不和松下硬碰硬地对着干，它的战略是要么研究新产品，要么进行老产品的更新换代。由此可以看出，在竞争对手占上风的情况下，日本企业采取的对策主要两种：松下派的战略，或者是索尼派的战略。总之这些战略思想的深处都反映了日本企业的经营思想是，就是一定要比别人强，不管是那一方面都行，强不了就等于走向灭亡。所以欧美的企业认为，日本企业的经营是不按常规的，是一种拼命的做法。这里还要指出的是，尽管日本的文化是以儒家文化为基础，强调 和为贵 的思想，但是日本人在市场竞争方面是从来不讲 和 的，如果是一个弱小的企业在竞争中失败，别的企业则 见死不救 ，不会给予任何方面的同情和援助，在这方面日本社会是没有同情心的。如果从市场竞争角度来思考问题，这是符合自然规律的。它一方面有利于竞争促成市场的繁荣，使强者更强；另一方面又有利于快速地进行经济结构的调整，不断淘汰落后的产业，不断发展新兴产业，亦即有利于产业结构调整和产业升级。诚然，日本企业的这个战略思维方式也是有问题的，因为从当今经济发展的规律来分析，当代经济在一个重要特征是经济全球化，任何一个国家的经济都不能游离于全球经济之外，如果一国经济发生危机，而不及时采取挽救措施的话，很可能会产生连锁瓜，甚至导致全球性经济危机的发生，最终也会引致日本本国经济的衰退。

解放军文职招聘考试战略管理的10大学派-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育

发布时间：2017-09-26 15:23:28战略管理的10大学派战略管理共有10大学派，它们是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这10大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律，都对战略管理理论做出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。下面分别加以介绍：1、设计学派把战略形成看作一个概念作用的过程。战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动。有效战略产生于受严密控制的人类思维过程。例如，安德鲁斯在另外一本书中认为：只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得的技巧，而不是与生俱来的，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。2、计划学派把战略形成看作一个正式的过程。战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用按核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因素，战略规划通常归结于行为控制的数学游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。3、定位学派把战略形成看作一个分析的过程。在奎因看来： 有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点。 此外还提供了 与高智对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围，然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点。以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位。4、企业家学派把战略形成看作一个预测的过程。这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想象，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划），这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明：企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。5、认识学派把战略形成看作一个心理过程。卡尔 韦充喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵遇上暴风雪，两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过倍受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。故事的寓意是很明显的，当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。6、学习学派把战略形成看成一个应急的过程。开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最为关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。7、权力学派把战略形成看作一个协商过程。波特列举的行动与反行动主要针对已确立其地位并一心想维持对其有利的相对优势的企业而言的。运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。战略有各种佯攻和阴谋诡计所组成，通常具有愚弄竞争对手的意图。8、文化学派把战略形成看作一个集体思维的过程。我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为 组织的精神世界 ，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式 故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看作 富有表达力的社会组成部分 时做了个很好的比喻，好像人体的有机组织一样，组织文化的骨干连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。9、环境学派把战略形成看作一个反应的过程。环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被 淘汰 。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。组织结束群集在原来所处的独特的生态型小环境和位置中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化敌对，然后组织消失灭亡。10、结构学派把战略形成看作一个转变的过程。与众所周之的马与马车，或婚姻中的男人与女人一样，结构与转变也形影相随，而它们其实有很大区别 至少在文献和战略管理的实践中所反映的要有所不同。结构往往被学术派人物所研究和描述（因为这是一个概念问题），而转变则往往被经理们所运用，（特别是）被顾问们所描述（因为这是很复杂的商务）。在狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱，但都是在继续寻找那个目标。再返回另一个比喻，好比是马和车，马（过程）必须不断地把马车（状态）从一个地方拉到另一个地方。