解放军文职招聘考试战略方向的选择-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-09-27 12:21:35⒈战略方向的选择从成立之初的电子音响专卖，到20世纪八九十年代的多元化，再到现在专注于住宅地产，万科经历了专业化 多元化 专业化的轮回。万科曾被誉为实行多元化战略的一个成功范例， 做什么成什么，像金手指一样 。例如：地产业有精致典雅的万科城市花园；零售业有带旺了华强北一条街的万佳；娱乐业有夺得大奖的《找乐》、《过年》；饮料业有你我的 怡宝 ；工业有美轮美奂的万科精品。1991年底，万科的多元化发展初具规模，业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利润，仅仅是热闹而已，万科最终放弃了以综合商社为目标的发展模式，采纳了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，确立以城市居民住宅为公司的主导业务，以城市中档居民为主，改变过去公寓、别墅、商场和写字楼什么都干的做法。但2010年年底，王石董事长高调宣布万科10年内做到规模超3000亿元。众所周知，任何一个细分市场都有其相应的容量，做到一定规模，企业再有大的突破就非常困难。如何做好新一轮的加法，是万科目前面临的重大挑战。⒉房地产的政策导向随着近年来房价的节节攀升，中央政府出台了一系列政策促使房价降温，房地产市场随时可能会出现 拐点 。同时， 优胜劣汰、适者生存 的自然界法则，也将在房地产行业中得到印证。如何调整经营战略，确保良好的资金状况，保持更为稳健的存货规模，采用更加合适的财务策略，在房地产行业保持领先地位等一系列问题，成了万科必须大胆承认和小心面对的风险问题。三、控制活动⒈投资管理与控制万科的投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，使用新项目决策平台对重大投资进行管理。公司坚持 精挑细选，把握机会 的策略，由规模速度型向质量效益型转变，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的可行性，通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控。相对过去总部决策、区域执行的格局，现阶段万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构运作模式，突破了跨区域发展的管理瓶颈。集团总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于 裁判员 。区域总部被赋予了一定的独立性，承担了部分过去由集团总部担任的职能，例如如何取得土地、在哪些城市发展、区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权，相当于 教练员 。剩下的一线 运动员 ，则负责具体项目的开发。总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导，并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。⒉销售管理与控制万科梳理及细化了市场营销部对销售相关业务的管控职责，遵循合约明晰、授权审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录，细化了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费用管理的控制力度。实际业务控制中，所有业务操作均需履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。同时，制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。万科的销售管控策略，主要具有三个特征：主流定位、快速周转和战略纵深。第一，聚焦主流普通住宅。万科面向自住购房者的中小户型普通商品房比例高，近90%产品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速开发、快速销售。万科确定了 快进快出 的经营战略，把握 不去囤地、不去捂盘、不去当地王 的 三不 原则，营销上要求 新开盘当月销售60％以上 ，定价上采取 按照购房者愿意接受的价格售出房屋 ，保证了顺畅的销售速度，存货周转率也因此在行业内一直处于领先水平。第三，形成层次丰富的战略纵深布局。万科坚持长三角、珠三角、环渤海、中西部的城市经济圈聚焦战略，在深耕现有城市的基础上，选择其他经济中心城市及城市圈为必要的补充，并较多地采用合作开发的方式，使公司得以规避或降低部分市场过热的风险。⒊采购成本管理与控制万科主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务和成本相关流程的管控。公司通过加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。例如：通过招投标方式，公司严格进行经济标和技术标评审，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，公司最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，公司在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。此外，在采购付款环节，公司还加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评估，以保证付款的准确性及合理性。万科实施成本对标管理，持续进行成本优化。在实际操作中，公司使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。项目开发过程中，成本管理部门定期对待发生成本做出预测，必要时进行调整，对项目成本形成动态跟踪管理。此外，由总部与区域通过开展成本检查等工作，对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。⒌资金管理与控制万科在公司总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理：子公司银行账户开销户，均需得到资金管理中心的审批确认；子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划，加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。在资金筹集方面，万科善于综合运用多种融资手段，包括A股IPO（首次公开发行）、B股IPO、配股、公开增发、非公开发行、发行可转债、发行公司债券和取得银行借款等，为房地产业的快速发展筹集了充足的资金，做到了实业发展与资本运作的完美融合。例如：1988年，万科进行股份制改造，公开募集社会股金2800万元，开始涉足房地产业；1991年，万科A股登陆深圳证券交易所，资本市场成为万科实业腾飞的重要平台；1993年，万科发行B股，企业的经营管理状况向国际投资者更认同的方向发展；1997年，万科通过配股募集资金3.83亿元，走出了主业增长乏力的困境；2000年，万科引入有国家资本背景的华润股份有限公司成为其 策略性大股东 ，并再次进行增资配股，募集资金6.25亿元，迅速完成了经营业务、市场开发、土地储备等方面的重大扩张策略；2002和2004年，万科先后两次共发行了34.5亿元可转债，且绝大多数成功实现了转股，平稳地度过了房地产的低谷期；2006年，万科非公开发行4亿A股股票，募集资金42亿元，为此后备战迅猛发展的房地产市场积蓄了 弹药 ；2007年，在A股市场接近历史最高点的时刻，万科增发3.17亿A股，发行价高达31.53元/股，此次融资被业内称为 在最合适的时间融最合适的资 ；2008年，万科发行59亿元的公司债券，得以度过金融危机的地产最低迷时期；2009年，拟公开增发A股数量不超过招股意向书公告日万科总股本的8%（待批），3000亿元的新销售目标显然更离不开资本运作手段的配合。
解放军文职招聘考试日本企业的市场战略分析-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-09-26 15:48:42日本企业的市场战略分析有了以上的企业生存发展的内在基础，日本企业在国际市场的竞争中确实是表现不凡，这使得二战后日本经济在短时间内出现了奇迹般的发展。日本企业在20世纪60年代实行的经营战略是企业成长战略。这与当时的日本经济发展的要求是相适应的，也是和当时日本国内外经济环境的变化分不开的。这种成长战略也叫扩大战略和发展战略，它主要是由产品战略和市场战略所构成，这种战略热衷于发展市场和扩大市场。为了达到此目的，宁愿部分地牺牲眼前利益，也要压低价格进行 倾销 。这种战略有如下几个主要的特征：一、倍增概念日本企业从不放过一切可以利用的市场机会。当发现市场上某种产品供不应求时，则迅速采用倍增战略，即用2年到4年时间将生产能力和产量翻一番。具体就是：盯住市场占有率，为了扩大市场占有率不计代价，采用产品降价、扩大生产能力，进行产品的广告宣传和新产品开发等方法。只要发现市场的增长率达到20%～30%时，就采用先下手为强的战略决策，成倍地增加投资，使产量在短时间内大幅度提高。这样，销售额比竞争对手增加得越多，成本下降，薄利多销，收益也增加。因为扩大产量发挥规模经济效应，自己手中可支配的资金越多就越容易从企业外部筹措资金，也就越能促使本企业进一步成长壮大，企业越是成长壮大，就越可以追加投资并进一步扩大市场占有率，把竞争对手置于死地。这种战略是一种良性循环或者叫先下手为强的战略，只要进入良性循环就能象滚雪球一样越滚越大。当然，这种战略也是要冒风险的，一旦循环失败，就会丧失竞争力。显然，日本企业的竞争是通过金融来进行操纵的。这也是为什么在企业和金融界之界之间的灰色交易得以成立的一个内在原因。二、战略指导思想这种战略的指导思想的要点是：（1）立足于企业的成长和发展；（2）紧紧盯住竞争对手的一举一动，对竞争对手予以高度关注；（3）在与对手抢占市场的过程中，以最大的力量占据有利地位并充分、彻底地发挥所占据的优势；（4）采取符合上述3条战略的财务政策和人事政策。三、战略的思维方法日本企业对市场的变化有着特有的思维方式。这一点和欧美的企业是不一样的。对欧美企业来说，当需求不旺盛的情况下则压缩生产规模、降低产量被认为惯例。具有强烈成长意识的日本企业，却往往是反其道而行之：扩大投资、增加品种、降低产品的价格、扩大销售网点。只要增长额停滞或刚一开始回落，日本企业就立即大幅度的增加产品的品种、增加销售网点、加强促销活动，使企业始终保持继续上升的势头。这样，无论是销售增加还是减少，都要保持企业的增长能力，市场的占有率也不能有所降低。在销售额下降的情况下增加投资，扩大生产能力，日本的企业确实是要冒风险的。但是为什么日本企业要冒风险，而欧美的企业却不冒风险呢？这就是日本企业和欧美企业的思维方式不同。欧美企业是正向思维，理性告诉它应该这样做就这样做，下降了就是市场不好，那么就要降低产量。而日本企业则是逆向思维，在它们认为落后于自己的竞争对手，比企业的赤字要危险得多，也就是说，它在不得已的情况下宁可容许企业发生赤字，也不能将市场占有率让给竞争对手。在它们看来，如果市场占有率低于竞争对手，就意味着要大祸临头，就会被对方吃掉。因此，日本企业看法是：不能超过竞争对手，就没有利益可取。所以日本企业对竞争对手的一举一动都是非常关注的，这也是构成日本企业强劲竞争力的原因之一。在日本，企业为了获取竞争对手的情报往往是不计代价，要么胜过竞争对手，要么采用 差别化 策略，开辟新的市场领域。在这种思想指导下，日本企业就基本上分为两种：一种是强大的企业，拥有绝对占优势的市场占有率；另一种是具有自己独特风格的企业；要么是产品具有独特风格，要么就在服务和其他方面有自己的独特风格，或在其他的细分市场占有独特的优势，总之要做到 我这个企业总是有比你的企业强的地方 。我们可以把日本的企业战略归纳成两种类型：要么是 领先与赶超 ，要么是 差别化 。这两种类型战略的最富代表性的是松下公司和索尼公司。松下公司有意识地把本公司准备开发的产品的有关设想透露给自己的竞争对手，而自己在一旁仔细观察竞争对手是如何将设想付诸实施的，并在变成产品后，密切注意着市场动向，一旦市场表明该产品具有非常大的市场潜力，需求量很大，松下公司立即根据其预测的市场销售量制定目标，以及在2～3年内实现市场占有率绝对第一的计划，并根据计划进行大规模的基本建设投资，短时间内用较低的产品价格和优良的产品质量占领市场，将原来的竞争对手打败。索尼公司的战略是和松下公司不同，索尼不和松下硬碰硬地对着干，它的战略是要么研究新产品，要么进行老产品的更新换代。由此可以看出，在竞争对手占上风的情况下，日本企业采取的对策主要两种：松下派的战略，或者是索尼派的战略。总之这些战略思想的深处都反映了日本企业的经营思想是，就是一定要比别人强，不管是那一方面都行，强不了就等于走向灭亡。所以欧美的企业认为，日本企业的经营是不按常规的，是一种拼命的做法。这里还要指出的是，尽管日本的文化是以儒家文化为基础，强调 和为贵 的思想，但是日本人在市场竞争方面是从来不讲 和 的，如果是一个弱小的企业在竞争中失败，别的企业则 见死不救 ，不会给予任何方面的同情和援助，在这方面日本社会是没有同情心的。如果从市场竞争角度来思考问题，这是符合自然规律的。它一方面有利于竞争促成市场的繁荣，使强者更强；另一方面又有利于快速地进行经济结构的调整，不断淘汰落后的产业，不断发展新兴产业，亦即有利于产业结构调整和产业升级。诚然，日本企业的这个战略思维方式也是有问题的，因为从当今经济发展的规律来分析，当代经济在一个重要特征是经济全球化，任何一个国家的经济都不能游离于全球经济之外，如果一国经济发生危机，而不及时采取挽救措施的话，很可能会产生连锁瓜，甚至导致全球性经济危机的发生，最终也会引致日本本国经济的衰退。
