解放军文职招聘考试【案例】——管理学案例分析题15例-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-06-1912:06:29管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的天时、地利、人和似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了成为全国乃至世界的建筑企业时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例分析题3随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例分析题4请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题5某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例分析题6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，员工业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题7在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是让全部1万名员工都谈降低成本。艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。三化是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。案例分析题8伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？要调动员工的积极性，贯彻以人为中心的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。案例分析题9苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。案例分析题10华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。案例分析题11某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。问题：（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。（2）评价经理处理这件事的做法。本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。案例分析题12齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出自我管理，让领导放心的口号，并提出免检申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创免检活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。公司开展信得过活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从我被管理到我来管理，群众性从严管理蔚然成风。（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题：（1）齐鲁石化的信得过管理采用了哪些管理的基本方法？齐鲁石化公司信得过管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出自我管理，让领导放心的口号，并提出免检申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创免检活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。信得过活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视以人为中心的管理，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从我被管理转到我来管理；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。案例分析题13比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。（2）你对德姆的激励方法有何看法？德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。案例分析题14ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。案例分析题15《同仁最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！问题：（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。
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2016年军队文职人员招聘考试（管理学）能力提高训练题及答案一(10月15日)发布时间：2017-09-2718:41:351).关于老年期阶段划分正确的是()。A.低龄老年人B.中龄老年人C.高龄老年人D.老龄老年人正确答案：ABC2).社会工作的方法主要包括()A.个案工作B.团体工作C.社区工作D.集体工作正确答案：ABC
解放军文职招聘考试《管理学》-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-06-0120:49:55《管理学》复习要点一、管理1.管理的定义：是通过实施决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能来协调人力、财力、物力等资源，有效的实现预期目标的活动过程。2.管理的特性：动态性、科学性（程序性和非程序性）、艺术性、创造性、经济性（资源配置）3.管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。（法约尔提出的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制）4.古典管理理论：（1）科学管理（代表人物：科学管理之父泰罗）：1）工作定额2）标准化3）能力与工作相适应4）差别计件工资制计划职能与执行职能相分离（2）组织管理（代表人物：法约尔）：管理的14条原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报仇合理、分权与集权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。5.行为管理论：（1）3位先驱者：雨果芒斯特伯格、玛丽福莱特、莉莲吉尔布雷斯（2）霍桑实验：（进行者：梅奥）4个阶段：1）工作场所照明实验（结论：照明对生产率影响微小。照明对产量的影响无法准确衡量）2）继电器装配室实验（霍桑实验的转折点）：（结论：其他因素对产量影响不大，监督和指导方式可以改善工人工作态度、提高产量）3）大规模访谈：（结论：影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。）4）接线版接线工作室实验：（结论：①成员怕失业或公司提高常量，自行限制产量。②对不同级别的商机持不同态度。③成员中存在小派系）（3）人际关系学说：1）工人是社会人，而不是经济人。2）企业中存在着非正式组织3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系二、决策6.决策的定义：组织或个人为实现某种意图和目标，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方法的选择或决定的过程。7.决策的类型：（1）从决策主体上分：组织决策（群体决策）、个人决策组织决策方法：互动小组、德菲尔法（浪费时间）、名义群体法、电子会议。组织决策优点：①提供完整信息，提高决策的科学性②产生更多的方案③容易得到普遍认同，有助于实施④提高合法性组织决策缺点：①消耗时间，速度效率下降②少数人统治③屈从压力④责任不清如何利用：①设定最后期限，控制时间和浪费②将个性特别强的成员剔除或分到其同类组③避免产生群体思维，每个成员应带有批评态度提出问题④组织的领导着应避免过早的暴露自己的缺点，在最终决策前给成员提出不同意见的机会。（2）从决策调整的对象和涉及的时限分：战略决策、战术决策。战略决策：关系到企业生存发展的大政策方针。战术决策：分为管理决策、业务决策。属于执行战略决策工程中的具体决策关系：战术决策是实现战略决策步骤和环节，战略决策是战术决策的前提。（3）从决策问题的重复度及有无先例分：程序化决策、非程序化决策。程序化决策：限制了决策者的自由，减少了决策时间和精力，提高了决策效率，适用于例行的决策非程序化决策：适用于无先例、无固定模式的决策，对决策者要求更高。尽量是非程序化决策向程序化决策发展（4）从决策系统的信息性分：确定型、风险型、不确定型决策。确定型：信息完整，没有不确定因素。风险型：影响决策的主要因素在客观上存在存在几种可能情况。条件变化，会给决策带来风险。预先知道未来可能出现的自然状态。非确定型决策：决策面临多种自然状态。预先知道未来可能出现的自然状态。如：企业计划经营某种新型产品未来市场需求量可能是较高、一般、较低。但缺乏资料，无法得出结论。决策难度：确定型＜风险型＜不确定型决策（5）从决策系统多义性分：单目标决策、多目标决策（实际应用中多义后者为主）单目标决策：从一种单一的主要目标进行决策。多目标决策：综合考虑决策系统多能达到的多个目标。8.决策的特点（P154）：目的性、超前性、选择性、可行性、过程性、动态性。可行性是指：（1）决策所依据的数据和资料比较准确、全面。（2）决策能够解决一定的问题，实现预定的目标。（3）方案本身有实施的条件（4）决策富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可能性。过程性分为4阶段：（1）找出制定决策的理由（2）找到可能的行动方案（3）对诸行动方案进行评价和抉择（4）对于付诸实施的抉择进行评价。寅册。决策实际上是一个决策实施再决策再实施的连续不断的循环过程。9.决策问题类型的判断（P172）：1、存在决策者希望那个达到的一个明确目标2、只存在一个确定的自然状态确定型决策：3、存在着可供决策者选择的两个或以上的抉择方案4、不同的抉择方案在确定的状态下的益损值可以算出来1、存在着决策者希望达到的目标2、存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案风险型决策：3、存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态4、决策者根据过去的经验和科学理论可以预先估计或算出自然状态的概率5、不同的行动方案在不同的自然状态下相应的易损值可以计算1、乐观准则（最大准则）2、悲观准则不确定，无对手3、乐观系数准则4、等可能性准则5、后悔值准则确定，有对手10.决策的发展趋势（P179）：个人决策向团体决策发展，定性决策向定量决策发展，单目标向多目标综合发展，单赢决策向双赢决策发展，战略决策向更远的未来发展。三、计划11.计划的定义：根据实际情况，通过科学预测，权衡内外条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。12.计划的内容（要素）：要素所要回答的问题内容前提该计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标(任务)做什么最终结果、工作要求意义为什么要做理由、重要性方法如何做途径、基本方法、主要战术责任谁做、做的好坏的结果人选、奖惩措施时间表何时做起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围预算需投入多少资源费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划13.计划的组织实施（1）目标（P200）。1）目标定义：组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。设定具有激励作用的目标的标准：①目标需是经过努力可以实现的②目标实现后应有相应的报酬配合③目标的表述应明确清楚，切记含糊不清，④目标最好是自己先提出来⑤目标要符合组织的共同意愿⑥本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。2）目标的性质：层次性，网络性（4点），多样性，可考核性，可接受性，挑战性，伴随信息反馈性。（2）目标管理（彼得德鲁克1954年提出）：概念：一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。中心思想：让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。（即：作为方向和评价标准）过程：制定目标，明确组织的作用，执行目标，评价成果，实行奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环。14.现代计划法（1）滚动计划法：此法将短期、中期、长期计划有机结合起来，据近期计划，修订远期计划。具体做法：同时制定多期计划，近细远粗，当情况发生变化时，再修改远期计划。优点：①使计划更切合实际，加大了计划的准确性与质量②将长短期计划结合起来，能根据环境变化作出调整，使其保持基本一致③增强了计划的弹性。（2）网络计划技术（3）线性规划（4）投入产出法（5）计量经济学方法四、组织15.组织的定义：组织是人们为实现某一特定目标而行成的系统集合。他有一个特定目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段。16.组织的功用：组织的力量汇集作用，组织的力量放大作用，个人预计工之间的交换作用。17.组织的设计：原则：分工明晰，指挥统一，权责对称，层幅适当（影响管理幅度的因素：管理素质，管理环境，管理条件，管理内容），人职结合，部门化。18.组织结构类型：①直线型（适用于小型企业），②职能型（一般不采用），③直线职能型（适用于产品品种简单，工艺较稳定的较小的企业），④事业部型（适用于产品品种复杂，工艺差别较大的大型企业。如：通用），⑤矩阵式（适用于军工、航天工业等用于设计研制的高科技产业），⑥网络型。19.发挥参谋的作用：（1）明确职权关系（2）授予必要的权力（3）向参谋人员提供必要的条件。20.集权与分权（1）定义：集权意味着决策权很大程度上集中与最高领导者手中，分权表示决策权很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。没有绝对的集权与分权。（2）组织的集权倾向原因（几乎所有组织都是集权的）：组着的历史，领导的个性，政策统一与行政的效率。（3）过分集权的弊端：降低决策质量，降低组织适应能力，降低员工工作热情（4）如何判断分权集权：决策权是集中还是放下。21.授权（1）定义：上级给与下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，具有相当的自主权。（2）优点：解决了集权的不足。（3）注意：授权目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性。正确选择授权者以及对授权者进行监控。22.正式组织与非正式组织（P233）（了解）五、领导23.领导定义：领导是指导和影响下属或群体成员为了实现某个共同目标而做出的努力和奉献的过程或艺术。24.领导与管理的关系（P246）：25.领导权力：法定权利，奖励权利，处罚权利，模范权利，专长权利26.领导作用：指挥、协调、激励。27.领导集体的组成：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构。28.领导理论：（1）行为方式理论：①勒温的三种领导方式：专制式、民主式、放任自由式。②领导连续流理论（P254图）提出的7种领导方式：领导做出并宣布决策领导推销决策领导提出问题，征求下属意见。领导者提出暂行计划，并接受下属的修改意见领导者提出问题，接受意见后再做决策。领导者提出限定条件，让团体共同做出决策。领导者允许下属在规定范围内行使职权。③工作中心与员工中心的4种领导方式：利用命令式温和命令式协商式集体参与式④不成熟成熟连续流理论：组织需为成员提供实现自身成熟的机会，否则成员会忧虑沮丧，违背组织目标行事。⑤二维构面理论（影响领导效绩2个因素）：工作构成导向和关心人的关系导向。低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动低绩效高不满高流动低绩效高不满工作构成导向⑥管理方格理论（P257）：1.19.11.95.59.929.权变理论：费德勒模型(1)内容：领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性、领导方法对群体的适合程度。(2)对领导者工作最起影响作用的3个基本因素：职位权力、任务结构、领导者与下级的关系。(3)费德勒模型：对敌对同事评价低LPC低工作任务型领导。反之亦然。对于低LPC和高LPC的领导不同的是：环境差时，低的首先保证任务完成，环境好时再去搞好人际关系;高的则首先搞好人际关系，环境好时再去完成任务。结论：在环境很好和很差时采用任务型领导方式，在环境中等时采用人际关系型领导方式比较有效30.领导方法与艺术（1）领导方法：1)调查研究法：典型事件调查、全面调查、抽样调查、专家调查、试点调查。2）科学分析法：归纳与综合、系统分析。（2）领导艺术：做好本职工作善于与下属交谈，倾听下属意见争取众人的友谊与合作时间管理艺术31.激励（1）含义：调动人积极性的过程（2）激励的要素：需要与动机、行为：需要。人的需要3来源：I生理状态的变化引起的需要II心理活动引起的需要III外部因素影响引发的需要动机。需要是动机产生的基础PS:激励理论：马洛斯的需要层次理论（由高到低）：自我实现、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要赫茨伯格的双因素理论：使员工感到满意的因素是有工作本身产生的，不满意的因素是由外界产生的。弗鲁姆的期望理论：人们工作达成组织目标，因为工作或组织目标可以实现自己的目标、满足自己的需要亚当斯的公平理论：将自己的付出与所得比与他人相比较波特和劳勒的激励模式：以期望为基础，较好的方式。强化理论：正强化，负强化，惩罚，自然消退。32．沟通（1）意义：①协调个人、各要素，改善人际关系，提高组织凝聚力。②领导激励下，属使职工参与决策的途径。③与其他企业合作的桥梁。（2）沟通的障碍：①个人因素②人际因素③结构因素④技术因素（3）有效沟通的实现：①明了沟通的重要性②培养听的艺术③创造一个相互信任有利于沟通的小环境。④缩短信息的传递链⑤拓宽沟通渠道，保证信息的完整性⑥建立特别委员会，定期加强上下级沟通⑦加强平行沟通，促进横向交流。六、控制33.含义：组织在动态环境下监视各项活动保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程。34．必要性（决定因素）：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异。35．控制的基本内容：对人员的控制，对组织绩效的控制，对财务的控制、对作业的控制、对信息的控制。36.控制模式：①反馈控制（一般不采用）②同期控制（有利于计划的顺利实施）③前馈控制37.控制过程：关于环境特点及其发展趋势的假设确定控制对象资源投入组织的活动1、获利能力（1）确立标准：2、市场地位3、生产率选择控制重点4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡统计性标准制定标准的方法根据评估建立标准工程标准（2）衡量绩效：注意问题：①通过衡量绩效，检验标准的客观和有效性②确定适宜的衡量频度③建立信息管理系统（3）纠正偏差：①找出偏差产生的原因②确定纠偏措施的实施对象③选择恰当的纠偏措施。选择措施时要注意：①使纠偏方案双重优化②充分考虑原计划实施的影响③注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
