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解放军文职招聘考试美国柯达公司战略层面内控分析——发展战略发布时间：2017-09-27 12:20:53美国柯达公司战略层面内控分析 发展战略2012年1月，拥有130多年历史的美国伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company，以下简称柯达公司）申请破产保护。柯达公司始创于1880年，因生产第一部傻瓜型胶卷相机 柯达（Kodak） 而得名，在数码相机尚未普及的20世纪是家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球2/3的市场份额，曾被认为是 编制进美国历史的企业 。但随着战略环境、战略适应和战略执行等内控战略层面缺陷的持续发酵， 柯达女孩（Kodak Girl） 、柯达剧院（Kodak Theatre）和 柯达时刻（Kodak Moment） 等的影响力不复存在，柯达也因此而沦为数字时代被淘汰的最大科技公司。一、战略环境分析柯达公司的破产，表面上缘于数字化时代的冲击，但深层次的原因则在于战略环境的侵蚀。柯达公司的创始人乔治 伊士曼（George Eastman）为了保证对工作的全面控制，留下了一种典型的等级制度结构，包括CEO管理整个集团事务。但一般职员也因此不愿承担风险，过于迷信领导人的权威，以至于每个人都看着上司的眼色行事，造成决策过程缓慢。现任CEO安东尼奥 佩雷斯（Antonio M. Perez）就曾表示， 即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。柯达公司的研发投入非常巨大，生产工艺十分严格，专利数量和市场份额惊人，但也因此逐渐成为自满的垄断者。1975年柯达公司的工程师在实验室中制造出第一台数码相机，管理层的反应却是： 这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。 柯达公司2000~2005年间的CEO邓凯达（Daniel Carp）在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达公司希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的，犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。柯达公司被以往巨无霸式的自满所困扰，面对瞬息万变的市场环境，放慢了创新与改革的脚步，柯达大中华区原总裁叶莺就曾用 温水煮青蛙 形容柯达的企业文化。在创立之初，柯达公司设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣理念，认为企业的繁荣与雇员的友善和忠诚相依。但柯达公司也遇到了一家规模庞大的百年老店常会遇到的问题，即尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。随着20世纪80年代柯达转而以 员工最近的表现 为标准裁员，新兴产业人才和传统产业人才间出现了逆向选择问题，公司的凝聚力不断散失，战略环境也进一步恶化。二、战略适应分析由于柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一，传统业务部门对决策的影响力甚大。自创始人伊士曼去世之后，柯达的历任总裁和CEO多出身于胶片工业，而非新的数码行业。管理层的作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构。于是，企业资源被优先配置到传统业务部门，大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，如斥资逾10亿美元收购中国本土胶卷和相纸企业，挤占了对数字技术和市场的投资。平心而论，如果没有数字化时代的到来，与吉列公司（Gillette）的 剃刀和刀片定价策略 相类似，柯达公司的廉价相机和高价胶卷组合无疑能不断复制商业成功。但面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，在传统胶片市场的庞大投资和全球存在，反成了柯达公司转向数码市场的沉重包袱。柯达公司的退出/更新成本巨大，因而不愿意承认和舍弃历史沉没成本，陷入 知错难改 、 船大难掉头 的窘境。更令人唏嘘的是，事实上柯达公司开发了海量的数码影像技术专利，在20世纪拥有着相当于如今苹果公司和谷歌公司的地位。比如早在1976年，公司就开发出了数字相机技术，因而有 数码相机，源自柯达 的说法。直到2003年9月，柯达公司才宣布实施战略转变，重心向新兴的数字产品转移。而老对手日本富士公司的战略转型更为迅捷和彻底，2002年产品的数字化率已达到60%，目前影像事业只占14.7%，传统胶片业务只占总收入的1%左右。由此可见，柯达公司墨守陈规，反应迟钝，战略适应过程过于漫长和迟缓。

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发布时间：2017-10-19 19:27:29战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。战略管理与组织管理不同，组织管理是指决定组织长期绩效的决策和行动。战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位。战略计划趋向于覆盖面较长的期间，以及覆盖面较宽的区域，同时，战略计划还包括目标的构建。战略管理的重要性体现在四个方面：①影响业绩；②组织面临不断变化的形势，管理者必须应付；③组织的不同部门、职能和工作活动需要协调；④涉及管理者制定的许多决策。确定组织当前的使命、目标、战略，外部分析（机会和威胁），内部分析（优势和劣势），构造战略，实施战略，评估结果。战略管理包括三个层次的战略：公司层战略、业务层战略和职能层战略。⑴公司层战略：增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析⑵业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）⑶职能层战略：营销战略，生产战略，财务战略等。由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。⑴ 当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。⑵ 当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：① 集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务的市场范围来发展。② 纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。③ 横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。④ 多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。⑶ 当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新战略有两种类型：①紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。

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发布时间：2017-09-27 12:21:09战略执行分析柯达公司的十年转型之路，是名副其实的反面教材。面对新一轮的数码变革，柯达公司对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备。不去转型必然会被淘汰，转型动作过大又会使公司失去赖以生存的现金流，柯达公司一直在这两个方向上摇摆不定。 一脚踩在油门上，另一脚踩在刹车上 ，执行层面的裹足不前终至无力回天。事实上，管理层一直没有把转型作为公司的核心战略来推进，反而沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的维持上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务，相关替代技术的开发往往被放在了次要位置。再从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。虽然柯达公司也与对手建立了大量战略联盟，但大部分是服务项目的联盟，围绕核心技术形成的战略联盟寥寥无几。据2012年美国消费者忠诚指数调查，柯达在数码摄录产品排名中吊车尾，在数码浪潮中难逃落伍乃至被淘汰的命运。数码时代的中国市场，被柯达公司视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟。但长期以来，柯达公司虽然一直在中国市场启用本土经理人，对美国以外市场的放权却并不彻底，以至于在中国的市场战略缺乏延续性。在柯达中国区，高层的频繁更迭也导致了转型方向无法延续。自从2009年4月柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般先后由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一换。他们在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至都没有来得及实施。柯达公司的战略执行不力，也是战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投入到数码相机及其附录、数字医疗成像技术，还要进入喷墨打印和液晶显示领域，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界。四、内控启示柯达公司作为一个百年技术领先的巨无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更新，而在十年内迅速衰败乃至破产，是战略层面内部控制的典型反面案例。2010年4月我国财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门制定的《企业内部控制应用指引第2号 发展战略》也特别提示，缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力的风险。第一，保守、自满的战略环境，是内部控制的毒瘤。柯达公司的战略定位不能适应产业环境变迁，以及战略转型不能得到贯彻执行的背后，是其战略环境的僵化、异化和恶化。我国企业应塑造良好的管理架构和战略文化，尤其是管理层应加强危机意识和进取精神，从根本上重视公司的长远利益，严格审视和持续监督公司战略的适应和执行情况。第二，战略短视和缺乏应变，是内部控制的致命伤。俗话说， 逆水行舟，不进则退 。柯达公司逆数字化潮流而动，注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运。权变理论告诉我们，企业应勇于承认和舍弃沉没成本，做好环境适应基础上的权宜和应变。IBM这家推出世界上第一台个人电脑，并有着80年历史的IT老牌贵族，随着计算机硬件进入衰退期，致力于从设备制造商到信息服务商的战略转型，其持续的商业成功即是 大象能跳舞 的现身说法。对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死去，要么在持续创新中重新焕发生机，技术领先和战略适应才是国际性企业生存的法宝。我国企业应在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定并实施长远发展目标与战略规划。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略做出调整的，应当及时调整发展战略。第三，战略摇摆和阳奉阴违，是内部控制的无间道。战略目标是内部控制的最高目标，企业必须集中资源，全力以赴地贯彻执行有效的战略规划，以保证内部控制的功用最大化。但柯达在战略上的偷梁换柱和不聚焦，使得内部控制不仅没能维系其核心竞争力，反而误入南辕北辙、背道而驰的歧途。我国企业应完善发展战略管理制度，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，确保发展战略得到有效实施。总之，胶卷业所出现的柯达现象告诉我们，在现代市场竞争中，企业的内部控制应聚焦于战略目标，通过良好的战略环境、战略适应与战略执行来保证战略实现。

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发布时间：2017-09-12 17:38:36国际战略环境第一节战略环境概述战略环境是一个国家制定和湿式国家战略的客观依据，它包括世界战略格局、国际战略形势，尤其是周边安全和国内稳定的基本状况2、当前世界主要国家的安全战略（P99~105）(思考题：这些国家与我国有哪些冲突、挑战、威胁？)1）美国 最求绝对安全的 先发制人 战略；2）欧盟 推进一体化防务建设与强化共同安全相结合的安全战略；3）俄罗斯 固本联邻的 现实遏制 战略；4）日本 变 专守防卫 战略为 主动先制 战略，加速向军事大国迈进；5）印度 立足于全面赶超的军事战略调整。3、我国周边安全环境现状与特点(思考题：结合我国周边安全环境的三个特征和书本上内容分析我国周边安全环境并举例说明。(P105~111))首先，我国的周边安全环境十分复杂。我国是世界上拥有邻国最多的国家，周边国家多达29个，其中直接接壤的邻国就有14个。我国周边的多样性突出，各国社会制度不同，发展水平各异，各种文化、民族和宗教聚集在我国周围。新世纪阶段，我国外部特别是周边一些地区仍然充满变数，如朝鲜核问题、伊朗问题等，对我国安全利益和发展有着直接而重大的影响。其次，随着中国自身的发展以及国际和地区形势的变化，周边安全环境在我国外交全局中的重要性更加突出。进入新世纪以来，我国周边安全环境不断改善，且这种势头迄今仍在加强。4、我国周边安全环境中面临的主要挑战（P111）1）少数国家炒作 中国威胁论 ，加强对我国的战略防范与牵制；2）中日之间存在一系列的矛盾和斗争；（注意中日钓鱼岛和大陆架问题）3）台海局势出现重大积极变化，但反 台独 斗争依然严峻、复杂；4）周边地区恐怖主义日益猖獗，对我国的威胁增大；5）我国南海领海主权和海洋权益存在严峻复杂的挑战。