解放军文职招聘考试2015军队文职面试结构化面试精选题（三十一）-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
解放军文职招聘考试2015军队文职面试结构化面试精选题（三十一）发布时间：2017-06-14 19:34:52深圳交警在严查乱用远光灯时，采取 体验式惩罚 ：让司机眼睛直视远光灯5分钟，感受远光灯的危害。此举引发市民热议，有人支持点赞，也有人担心眼睛受损。请谈谈你的看法。总的来说这种 体验式惩罚 还是值得试一试的，但要改变交通陋习，还是要加大宣传力度，提升管理手段。从源头上根治这种不良行为，最终实现文明驾驶。机动车乱用远光灯已造成一种灯光污染，在错误的时间使用远光灯不仅不会提高行车安全，反而会增加危险事故的发生几率。 体验式惩罚 让违规者亲身体验乱开远光灯对他人的影响，能够起到一定的告诫作用，是一次有益的尝试。胡乱使用远光灯的交通陋习一直为人诟病。机动车的远光灯本应该在夜间或者路面照明设施不好的情况下使用，但很多司机在夜间行驶时，却把远光灯当照明灯乱用，导致交通事故频发，远光灯俨然已经成为交通肇事犯罪的 罪魁 和 帮凶 。此次深圳交警以换位体验的方法探求破解交管难题，让乱用远光灯的驾驶员亲身体验远光灯的危害，让违法者有更直接的感受，从而在心理上真正认识到不该乱用远光灯，改正错误做法。这相对空洞的口头说教更有说服力和感染力，更有教育效果，也避免了罚款带来的负面影响，更加人性化。但 体验式惩罚 并非没有缺点。强光长时间照射眼睛，可能会引起视力下降，五分钟已大大超过了人眼的承受极限。要想真正治理乱用远光灯问题，还需多角度着手。一方面，要加强宣传。很多司机乱用远光灯是因为不知道正确的使用方法，并不是故意为之，因此，在日常工作中应该将远光灯的使用方法以及乱用的危害进行宣传，通过设条幅、发放宣传手册、在电视媒体上播放公益广告、处罚时详细讲解等方式进行宣传，使司机既意识到乱用远光灯的危害，也明白正确的使用方法；另一方面，提升管理手段，形成长效机制。增加各路口监控的功能，对乱用远光灯的现象进行抓拍，按规定严厉处罚；形成长效机制，组织交警不定期抽查，对于发现的违反灯光使用的车辆，按规定进行处理；加大处罚力度，形成警示作用，以求保证效果。
解放军文职招聘考试2015年军队文职面试：结构化面试模拟题（二十八）-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
解放军文职招聘考试2015年军队文职面试：结构化面试模拟题（二十八）发布时间：2017-06-19 21:22:34某社区是城中村，房屋出租、餐饮、旅馆、娱乐业生意十分兴隆，每天人来人往流动性很大，是治安管理的难点地区。假如你是该社区警务室的干警，请就如何保障该社区的治安状况提出你的建议。参考答案：城中村地处城市新老区域的 夹缝地 ，人口流动性大，矛盾尖锐，极易造成盗窃、抢夺、抢劫等治安、刑事案件，因此，加强对城中村的治安管理，保障社区的治安环境是警务室的重要职责。作为社区警务室的一名民警，我会从以下几方面提出建议： 第一，摸清社区的基本情况，对社区治安进行专项整治。集中警务室干警力量，对社区房屋出租户、旅馆、网吧等暂住人口聚居区进行清查，着力整治治安盲点，督促新入社区的商家签订治安责任书，为未办理暂住证及暂住证已过期的暂住人口办理暂住证并进行登记，加强对暂住人口、出租房屋的有效管控。 第二，加强治安宣传与巡逻工作。在出租屋、旅馆、网吧、酒店等地增设治安知识宣传栏，向流动人口宣传防范措施，公布社区警务室民警的电话，向社区居民发放警民联系卡，确保发生治安问题群众可迅速联系到警务室。此外，实行 网格化 巡逻，加强巡逻力度，同时进行警民联防，在本地居民中选拔一批治安协管员，分班分批次进行社区巡逻，通过多种措施来共同维护社区安宁。 第三，定期梳理确定高危人群，落实重点人员管控措施。将公安机关在执法办案、设卡巡逻、接处警、专项排查、集中清查等工作中发现的，有违法犯罪行为和嫌疑的人群纳入高危人群管理范围，开展日常警示教育，控制其不产生违法犯罪行为。 第四，可借鉴其他城中村社区的治安管理经验，结合我社区治安管理的特点，在社区推行封闭式小区管理。指导物业办在小区门口和出租单元门上加装门禁系统，安装 一卡通 。凡在社区租住的人员都需要先到物业办办理门禁IC卡 一卡通 后才能入住，所有人员只有凭卡才能进出小区和出租屋，车辆进出则需要登记。通过 一卡通 式管理，可以保障居住人员的安全，同时也可以加强对流动人口的实时管控。同时，在社区内主要巷口、交汇点、小区门口和出租单元门上等治安黑点加装摄像头，确保治安监控无死角。 相信通过落实以上四条整治措施，一定会使该社区的治安环境起到较大的改善和维护作用，同时，也能实现警务室对城中村人、房、事、物的有效监控和管理。
解放军文职招聘考试第二节 管理主体——管理者-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-06-01 20:53:49第二节 管理主体 管理者回顾：管理的含义；管理的基本职能与管理系统的构成。说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对管理者有一个总体认识。企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。新闻记者出的佐佐木明。1976年受到卫星电算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的 智慧 的想法，便同两位朋友白手起家，开办了 头脑公司 微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，想松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是： 要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即招手 学习机 的设计与制造。业精于勤，功成于思。 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了 学习机 ，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。分析内容：佐佐木明的优缺点。一、管理者1、管理者的概念（1）关于管理者的传统观点。传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。（2）关于管理者的现代观点。德鲁克认为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。（3）管理者的定义。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。2、管理者的类型（1）按管理层次划分●高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方。●中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。●基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不指挥其他管理人员。（2）按管理工作的性质与领域划分●综合管理者●职能管理者（3）按职权关系的性质划分●直线管理人员。●参谋人员。二、管理者的素质1、管理者素质的含义管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。2、管理者的基本素质基本素质含 义内 容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操；人文修养与广博的文化知识等基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等3、管理者的技能管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。基本技 能 含 义内 容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力不同层次管理者对管理技能需要的差异性。各层次管理者对技能需要的比例如图1.1所示。高层管理者概 人 技念 际 术中层管理者 技 技 技能 能 能基层管理者图1.1不同层次对管理技能需要比例讨论内容：结合佐佐木的创业故事和评价其人其事。4、有效管理者与成功管理者？5、现代管理者素质的核心 创新（1）创新是现代管理者素质的核心（2）创新素质主要体现●创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时、处处坚持创新，要有强烈的创新意识。●创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。●创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维(详见第三章第二节)的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。●创新能力。在管理实践中，促使创新完成的能力是由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。1.由学习委员或科代表主持，分3组讨论，在广泛回答问题的基础上，最后由一人提出本组的综合性看法。2.各组推代表陈述原因，并进行相互问答。3.教师总结。你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？（课上完成）要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。弱 1 2 3 4 5 6 7 强你的得分将落在7 49分的区间内。评分标准为：l7 12：较低的管理动机l22 34：中等l35 49：较高的管理动机目的：帮助与学生开阔思路，去接受新的知识，培养学生的创新素质。所需的材料：茶杯、茶碟、咖啡（也可以是茶或水）、用来接溢出来的水的托盘。步骤：1、在发言开始时，把下面这个故事讲给与会人员听。这是一段禅宗的公案，是一个流传了几个世纪之久的意味深长的人生故事。日本高僧南院（Nan in）法师接待了一位来研究禅宗的大学教授。闲谈片刻后，南院法师随即上茶招待客人。他把客人的杯子斟满后，还继续茶杯里倒茶。教授盯着溢出来的茶水，终于忍不住了，叫道： 杯子太满了，再也装不进去茶了。南院法师说： 你就像这杯茶一样，头脑里装满了自己的判断、见解和推测。如果你不倒空你的杯子，我怎么向你揭示禅的真谛呢？2、替代游戏：等到有一位自认为无所不知的的与会人员站出来说，他以前听过你要讲的内容时，再开始讲这个故事。把它当作一则寓言，供所有人进行反思。（这需要高超的技巧，还可能要冒得罪至少一个人的风险）3、不是把故事叙述出来，而是把道具摆出来，然后请一位助手（另一位发言者或一位与会人员）帮你演出这出短剧。如果表演到位的话，这种意料之外的真实感会对与会人员产生巨大影响。讨论题：1、这与你的发言有什么关系？2、谁有过与禅师类似的经历？谁有过与教授类似的经历？感觉如何？3、在这些角色中突出体现了哪些基本的观念？调查与访问 管理者的职责与素质：访问一位你认为成功的管理者，了解他（她）的职位、工作职能，特别是胜任该职务的管理素质与技能，以及所采用的管理办法。1.懂得调查研究的初步技能2.认识实践中管理者的职责与素质1.课下与同学一起参观本课程实训基地企业，学生自愿组成小组，每组6-8人。在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的主题，并把具体步骤和主要问题计划好。2.具体问题可参考下列问题：⑴企业中主要有哪些管理工作，属于那种管理层次的？⑵这些管理工作的职责和权利。⑶做好这些管理工作多需要哪些素质？如何培养？3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论，时间为一节课1.教师根据各小组表现进行评估打分：⑴所调查企业的管理工作分类表。⑵所调查企业的管理者素质分析报告，书面、300字左右。⑶所调查企业的一把手的管理创新之处，如你是一名管理者须注意哪些问题，课堂口头评述3分钟左右。2.各小组在讨论的基础上，每个同学把自己调查访问所得重要的信息如照片、文字材料、影音资料等制作成宣传册展出，之后交老师保存。
解放军文职招聘考试什么是管理和管理者做什么-解放军文职人员招聘-军队文职考试-红师教育
发布时间：2017-10-19 19:59:32什么是管理和管理者做什么正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征 无论是赫尔希食品公司(Hershey Foods)收发室年薪 25 000 美元的领班，他手下只有 5 名办事人员；还是年薪 120 万美元的 AT T 的董事会主席，他负责协调拥有 30 万名雇员，年营业额为 630 亿美元的组织。在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。 管理的定义 管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本 小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果 (Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果(见图 1‐2)。效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko) 集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此! 现在有许多学院在 加工 学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。 变化中的管理实践 防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种形势迫使像洛克希德(Lockheed) 公司、LTV 公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(General Dynamics)、诺思罗普公司 (Northrop)、马丁‐马丽埃塔公司(Martin Marietta)，以及麦道公司(McDonnell Douglas)等改进他们的管理，其实这项工作几十年前就该做了。美国计划将其武装力量在 1991 1995 年期间削减了 25%。其他国家，如英国、法国和巴西的防务供应商，已经在努力扩展其国际军火销售。许多长期依赖美国武器制造商的国家，如巴基斯坦和埃及等，已开始自己制造武器。结果，形成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。市场收缩、竞争和效经对防务承包商来说曾是陌生的概念，而今已成为严酷的现实。为了生存，管理当局着手削减浪费和改善经营。问题越来越清楚了，只有 有效率和质量 高的防务承包商，才可能渡过这个动荡的时期。因此，这些公司开始大量裁员；关闭严重开工不足的工厂；拒绝投标那些无利可图的合同；寻求新的细分市场来推动生产率的提高。例如，麦道公司计划裁员 17 000 人；洛克希德公司打算裁减 5 500 个工作岗位，出售价值 2 亿美元的过剩的工厂和办公室面积，转产民用产品，如在世界各地建造和经营机场等。LTV 公司则开始艰苦地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。从前，当存在大量的生产和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，对此无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理，然而现在这一切已成为历史。管理职能本世纪初期，法国工业家亨利 法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。到了本世纪 50 年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的两位教授：哈罗德 孔茨和西里尔 奥唐奈(Harold Koontz and Cyril O"Donnell)，采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的 20 年中，他们合著的《管理学原理》一书成为销量 大的管理教科书。时至今日， 普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能(Management functions)来组织内容。不过一般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制(见图 1‐3)。下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能 (Leading)。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择 有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。管理者要履行的 后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为?遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗?法约尔 初提出的职能框架，并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查，这些观点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。
